Im neuesten Artikel der Reihe Wonderful BPM greifen wir das Thema Lean process mapping mit unserem Six Sigma-Sherpa Peter Evans wieder auf. In dieser Fallgeschichte erzählt Peter von einem Wendepunkt in seiner Karriere in den 1990er Jahren, als sein Team Lean process mapping einführte, um den Flugzeugkreditprozess bei GE Capital Aviation Services radikal zu beschleunigen.
Die größte Herausforderung beim Flugzeugleasing: Zeit ist Geld
Flugzeugleasing ist eine Branche, mit der die meisten Menschen nicht vertraut sind, aber sie steht vor ähnlichen Herausforderungen wie die meisten globalen Unternehmen, denn Zeit ist Geld.
In den 1990er Jahren boomte der Flugverkehr, und Unternehmen wie GE Capital Aviation Services (GECAS) nutzten die Gelegenheit, Spitzenflugzeuge wie Boeing 737 und Airbus 320 an kommerzielle Fluggesellschaften zu vermieten.
Die Sache hatte nur einen Haken - Flugzeuge, die am Boden bleiben, kosten den Eigentümer massiv an Gemeinkosten. Zum Zeitpunkt der Umwandlung dauerte es bis zu 90 Tage, um einen neuen Leasingvertrag für ein Flugzeug auszuhandeln. Für GECAS war Zeit buchstäblich Geld.
Der Auslöser für den Wandel war ein neuer Unternehmensleiter, Henry Hubschmann, der von General Electric bis hinauf zum legendären CEO Jack Welsh unterstützt wurde. Die neue Führung forderte das Unternehmen auf, mit Hilfe von Peters Team den Prozess der Mietvertragsverhandlungen von 90 Tagen auf 30 Tage zu verkürzen - eine scheinbar unmögliche Aufgabe.
Um der Herausforderung noch mehr Dringlichkeit zu verleihen, erweiterte das Unternehmen seine Flotte um zweihundert neue Verkehrsflugzeuge, was neue Investitionen in Höhe von mehreren Milliarden Dollar bedeutete. Für Peters Prozessumwandlungsprojekt war die Zeit von entscheidender Bedeutung.
Der Silberstreif an dieser Herausforderung war die Flexibilität und das Vertrauen in die wichtigsten Lieferanten. General Electric hatte in der Branche den Ruf eines vertrauenswürdigen Partners und eines Lieferanten von hochwertigen Flugzeugtriebwerken. Diese neuen Flugzeuge konnten sofort geleast werden, sobald sie das Werk verließen, denn jeder wusste: "Flugzeuge, die am Boden bleiben, bringen kein Geld."
Schlanke Transformation erfordert Veränderungsmanagement
Bevor das Projekt in Angriff genommen wurde, erkannte Peters Team eine weitere Herausforderung. Der Leasingprozess betraf fast alle wichtigen Teams des Unternehmens, und viele waren bereits Meister auf ihre Weise. Das Unternehmen war von seinen irischen Wurzeln zu einem globalen Marktführer herangewachsen, und intern sträubten sich einige gegen Veränderungen.
"Die Auswirkungen des kulturellen Wandels waren ziemlich dramatisch, weil wir das Verhalten einer Branche änderten, die eigentlich in Irland entstand und von dem Vorgänger unserer Organisation GECAS geschaffen wurde und fast als Erfinder des Marktes angesehen wurde", beschrieb Peter.
Das hochqualifizierte Juristenteam hatte zum Beispiel ein Due-Diligence-Verfahren perfektioniert, das von Anfang bis Ende 40 Tage in Anspruch nahm. Stellen Sie sich die Zeit vor dem Internet vor, als ein Dokument eingereicht wurde und jemand es änderte, so dass es wieder und wieder in eine Schleife geriet. Die einfache Antwort von Peters Team: einen Anwalt als Teil der Mapping-Übung einbeziehen, um den Prozess zu diagnostizieren und zu korrigieren.
Ein weiteres Beispiel für einen internen Prozessschritt war ein Ausschuss zur Genehmigung von Transaktionen, in dem alle neuen Geschäfte bestätigt wurden. Dieser Ausschuss war eine feste Größe für erfolgreiche Vermarkter und Vertriebsmitarbeiter, die nur ungern auf die Anerkennung von Neugeschäften verzichten wollten. Im Zuge des Mapping-Prozesses wurde jedoch deutlich, dass nicht alle Geschäfte eine formelle Genehmigung erfordern. Man denke beispielsweise an das neueste Flugzeug, das an British Airways oder eine andere globale Fluggesellschaft verleast wurde. Sobald die erforderlichen Genehmigungen für neue Anbieter erteilt worden waren, konnten sie mit bestehenden, renommierten Partnern abgestimmt werden.
"Indem wir das Gesamtbild zeichnen und es nicht nur als Analysewerkzeug, sondern auch als Instrument für das Veränderungsmanagement nutzen. Die Leute kamen herein, sahen sich ihr Baby an, stellten fest, dass es nicht sehr schön war, und beschlossen, dass sie etwas dagegen tun mussten."
Schlankheitskur process mapping in monumentalem Ausmaß
Wie verlief der Prozess der Analyse und Abbildung in den 1990er Jahren vor der Prozessanalysesoftware?
Mit Hilfe einiger talentierter Six Sigma Master Black Belts (Eleanor und Jennifer) hat Peters Team über einen Zeitraum von mehreren Monaten jedes Prozessdetail analysiert. Stellen Sie sich einen Sitzungssaal in Stamford, Connecticut, vor, in dem jede Wand mit großen, detaillierten Prozesskarten ausgekleidet ist.
Stellen Sie sich nun vor, dass diese riesige Karte den Raum nicht nur einmal, sondern anderthalb Mal in der Länge umspannt. Das Endergebnis war eine Prozesslandkarte, die, wie Peters amerikanischer Kollege es beschreiben würde, "den Prozess von der Suppe bis zu den Nüssen auseinander nahm".
"Für uns lag es auf der Hand, ein - wie ich es gerne nenne - großes Bild zu erstellen. Es ging im Grunde darum, den Prozess von Anfang bis Ende sehr detailliert abzubilden. Und dann fügten wir dieser Prozesskarte große Datenmengen hinzu, eine Art Kreuzung zwischen einer Standard- und einer mehrstufigen Prozesskarte."
Zu den Schlüsselelementen können laut Peter gehören:
- eine Wertstromkarte
- Daten zu Zykluszeiten und Volumen
- Schlüsselpersonen und Kunden.
"Ich habe immer geglaubt, wenn man den Leuten ein Bild zeichnen kann, verstehen sie es viel leichter als nur Worte oder ein bisschen Datenanalyse oder ein bisschen Statistik", reflektierte Peter.
Nachdem die Karte im Detail gezeichnet war, bestand der nächste Schritt darin, alle wichtigen Interessengruppen zusammenzubringen: "Wir haben alle wichtigen Akteure in den Raum geholt, damit sie verstehen, worum es uns geht. Wir haben sie Schritt für Schritt durch jeden Aspekt des Prozesses geführt. Die meisten Mitarbeiter von GECAS waren in der einen oder anderen Form an diesem Prozess beteiligt, so dass er für alle von Bedeutung war. Wir haben alle eingeladen, wir hatten einige Workshops in Connecticut, wir haben die Hauptakteure in den Workshop geholt und sie vor diese riesige Prozesskarte gestellt."
Ein Beispiel für eine bahnbrechende Idee: "Folge der Sonne".
Auf welche Weise hat process mapping die Entwicklung neuer Verfahren gelenkt? Nicht jede Verbesserung kann heute mitgeteilt werden, aber hier ist ein Beispiel.
Eine ganz logische Lösung, die das Team entwickelt hat, um die Leasingdauer von 90 Tagen auf 30 Tage zu verkürzen, basiert auf globalen Operationen und geografischen Gegebenheiten. Sein Team hatte den Vorteil, Kollegen in Shannon, Irland, in den Vereinigten Staaten und auch in Hongkong zu haben.
"Wir änderten die Art und Weise, wie wir einen Großteil der Transaktionen abwickelten, indem wir der Sonne folgten. Wenn also ein Geschäft in Irland in Shannon begonnen wurde, ging es über Nacht nach Florida, wo unsere US-Vertriebs- und Marketingmitarbeiter waren. Dann ging es weiter nach Hongkong. Danach ging es wieder zurück. Wenn Arbeit nötig war, wurde sie erledigt, indem wir der Sonne folgten."
Abschiedsgedanken zum Thema Lean process mapping
"Es war eine große Veränderung, aber diese große Übersichtskarte voller Details, voller Analysen brachte Verständnis. Sie brachte Klarheit. So konnten wir die großen Brocken sehr, sehr schnell angehen. Wir erzielten unsere Ergebnisse in relativ kurzer Zeit. Wir haben unseren Geschäftsprozess auf die 30-Tage-Marke oder in die dreißiger Jahre heruntergefahren."
Peters abschließende Gedanken beziehen sich überraschenderweise nicht auf die Leitlinien von process mapping , sondern erneut auf das Änderungsmanagement.
"Wie immer bei solchen Dingen muss man Gruppen von Menschen finden, die bereit und in der Lage sind, zu helfen. John P. Kotter spricht von einer 'führenden Koalition'.
Manchmal braucht man den Big Boss, der sagt: "Wir machen das und legen los". Das kann manchmal ein sehr langsamer Prozess sein, während man Vertrauen gewinnt. In anderen Fällen sind die Menschen sehr offen für Veränderungen.
In unserem Fall war harte Arbeit kein Problem. Die Aufgeschlossenheit für Veränderungen war kein Problem. Wir mussten die Einstellung 'das war schon immer so' durchbrechen."
"Henry Hubschman brachte die Notwendigkeit zu uns und schuf, wenn Sie so wollen, mit den Worten von John P. Kotter, 'die brennende Plattform', die es uns ermöglichte, den Prozess der Beschleunigung des Wandels zu beginnen. Wir begannen mit einem gemeinsamen Bedarf, formten dann eine Vision und mobilisierten schließlich das Engagement. Diese drei Phasen sind für die Fähigkeit, Systeme und Strukturen zu verändern, von großer Bedeutung."
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Über den Experten:
Peter verfügt über mehr als 30 Jahre Erfahrung in der Einführung von Operational Excellence, Lean Six Sigma, operativem Leistungsmanagement, Veränderungsmanagement und vielem mehr. Wie ein Sherpa, der Abenteuerlustige auf den Mount Everest führt, leitet Peter uns durch die schwierigen Abschnitte von BPM , damit wir unseren Gipfel erreichen und eine klare 360°-Sicht auf unsere Geschäftsabläufe genießen können.
