Wie man Prozessmetriken in der Geschäftsprozessanalyse effektiv einsetzt

Es versteht sich von selbst, dass Metriken eine zentrale Rolle bei der Analyse von Geschäftsprozessen spielen. Sie helfen bei der Festlegung der Leistungsniveaus, die von ihren Prozessen und Abläufen erwartet werden. Und nicht nur das: Mit den richtigen Prozessmetriken können Sie Ineffizienzen erkennen, die Auswirkungen von Prozessänderungen bewerten und kontinuierliche Verbesserungen vorantreiben.

Um Ihnen einen tieferen Einblick in das Thema Prozessmetriken zu geben, haben wir den Operational Excellence Sherpa Peter Evans gebeten, sein Buch über Best Practices in der Prozessmessung zu öffnen, das auf mehr als 30 Jahren Erfahrung in der Prozessoptimierung in führenden Unternehmen wie General Electric, LEGO Group, Maersk und Virgin Media basiert.

Sie werden alles finden, von Prozessmetriken bis hin zu Beispielen und einigen von Peters Best Practices. Es ist ein umfangreiches Thema, also fangen wir an!

Warum sind Metriken wichtig für Geschäftsprozessmanagement (BPM)?

Prozessmetriken liefern die Daten und Erkenntnisse, um objektiv zu bewerten, wie die Geschäftsprozesse funktionieren und ob sie mit den Unternehmenszielen übereinstimmen. 

Darüber hinaus erleichtern Prozessmetriken auch die evidenzbasierte Entscheidungsfindung und ermöglichen es Unternehmensleitern und -teams, fundierte Entscheidungen für die Verwaltung von Geschäftsabläufen, die Umgestaltung von Prozessen und die strategische Planung zu treffen.

Nach Ansicht von Peter Evans muss man die Metriken aus einer ganzheitlichen Perspektive betrachten. "In meiner Welt der operativen Exzellenz kümmere ich mich um die Strategie, um die Menschen, um die Prozesse und um die Leistung. Und nicht nur das, ich mache mir auch Gedanken über unsere Kunden und unsere Lieferanten. Ich würde mir eine Reihe von Maßnahmen wünschen, die dies auf jeder Ebene des Unternehmens widerspiegeln."

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Wie unterscheiden sich KPIs von Prozessmetriken?

Obwohl sie oft synonym verwendet werden, gibt es zwischen Key Performance Indicators (KPIs) und Prozessmetriken leichte Unterschiede. KPIs können als eine Untergruppe von Metriken betrachtet werden, die oft direkt mit den strategischen Zielen des Unternehmens verbunden sind und in der Regel innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens (z. B. monatliche oder vierteljährliche Ziele) erreicht werden. Einfach ausgedrückt, sind die KPIs eine Momentaufnahme des allgemeinen Zustands und Erfolgs des Unternehmens.

Andererseits sind Prozesskennzahlen spezifische Messgrößen, die sich auf die Leistung bestimmter Geschäftsprozesse konzentrieren. Sie überwachen und bewerten die Effizienz, Effektivität und Flexibilität eines Prozesses und helfen Unternehmen dabei, festzustellen, wo Verbesserungen erforderlich sind. Prozesskennzahlen können zeitlich begrenzte Ziele sein, sie können aber auch zur Messung kontinuierlicher Verbesserungen verwendet werden.

Wer sollte über Prozessmetriken entscheiden?

Laut Peter Evans gibt es keine einfache Antwort auf die Frage, wer über Prozessmetriken entscheiden sollte. Es handelt sich weder um eine Top-down- noch um eine Bottom-up-Entscheidung, sondern eher um eine Kaskade von handlungsorientierten Messungen auf der Grundlage der Strategie auf verschiedenen Ebenen des Unternehmens.

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"Ich würde nicht wollen, dass der Vorstand des Unternehmens die Prozesskennzahlen festlegt. Ich würde wollen, dass er die Strategie festlegt. Darüber hinaus würde ich wollen, dass er die Strategie kommuniziert und prüft, ob die Strategie gemessen und im Betrieb umgesetzt wird. Auf einer hohen Ebene sollten Sie eine Reihe von Messgrößen haben, mit denen Sie überprüfen können, ob die Strategie umgesetzt wird. Dann muss die Kaskade der Maßnahmen mit der Kaskade der Strategie in der gesamten Organisation übereinstimmen, um sicherzustellen, dass sich alle auf die richtigen Dinge konzentrieren."

Fallstudie: Sehen Sie eines von Peters detaillierten Fallbeispielen, wie die Unternehmensstrategie die Durchführung und Verbesserung der Prozessanalyse bei GECAS beeinflusst hat.

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Welche Arten von Metriken und KPIs können Sie zur Messung von Prozessen verwenden?

Die Prozessmetriken lassen sich grob in fünf Kategorien einteilen:

• Metriken zur Prozesseffizienz - sie messen die für die Durchführung eines Prozesses verwendeten Ressourcen.
• Prozessabweichungsmetriken - sie messen die Abweichung von Standardprozessen im Laufe der Zeit.
• Metriken zur Prozesseffektivität - sie messen den Erfolg eines Prozesses beim Erreichen des gewünschten Ergebnisses.
• Prozesskontrollmetriken, die die Konformität mit Geschäftsregeln und gesetzlichen Normen bewerten.
• Metriken zur kontinuierlichen Verbesserung - sie messen die Auswirkungen von Prozessverbesserungen über einen längeren Zeitraum oder anhand vereinbarter Ziele.

Metriken zur Prozesseffizienz

Effizienzkennzahlen werden verwendet, um die Leistung und Produktivität eines Geschäftsprozesses zu messen. Sie bewerten, wie gut ein Prozess die Ressourcen, einschließlich Zeit, Geld und Arbeitskräfte, nutzt, um Ergebnisse zu erzielen. Anhand dieser Kennzahlen können Unternehmen Bereiche ermitteln, in denen Verschwendung reduziert und die Prozessgeschwindigkeit erhöht werden kann.

Beispiele für Effizienzmetriken sind:

• Zykluszeit: Dies ist die Gesamtzeit, die benötigt wird, um einen Prozess von Anfang bis Ende abzuschließen. Eine kürzere Zykluszeit kann auf einen effizienteren Prozess hindeuten.
• Kosten pro Transaktion: Hier werden die Gesamtkosten für die Durchführung eines Prozesses für jede Transaktion gemessen. Durch die Senkung dieser Kosten können Unternehmen die Rentabilität jeder Transaktion erhöhen.
• Ressourcenauslastung: Damit wird der Prozentsatz der verfügbaren Ressourcen gemessen, die in einem Prozess genutzt werden. Eine höhere Auslastung bedeutet im Allgemeinen eine effizientere Nutzung der Ressourcen.

Metriken zur Prozessabweichung

Variance Metrics bewerten die Konsistenz eines Prozesses. Sie messen die Differenz zwischen der tatsächlichen Prozessleistung und der erwarteten oder Standardleistung. Durch die Analyse von Abweichungskennzahlen können Unternehmen den Grad der Unvorhersehbarkeit oder des Risikos in einem Prozess verstehen.

Beispiele für Abweichungsmetriken sind:

• Standardabweichung: Sie misst das Ausmaß der Variation oder Streuung in einer Reihe von Werten. Eine geringe Standardabweichung zeigt an, dass die Werte nahe am Mittelwert liegen, was auf einen konsistenteren Prozess hindeutet. Die Standardabweichung kann als Teil der Analyse der Prozessvariation oder durch verschiedene Six Sigma-Initiativen gemessen werden.
• Bereich: Dies ist die Differenz zwischen dem höchsten und dem niedrigsten Wert in einem Satz. Ein kleinerer Bereich deutet auf eine geringere Varianz und eine größere Konsistenz im Prozess hin. Das Pareto-Prinzip kann die Bandbreite in der Prozessleistung veranschaulichen, bei der typischerweise 80 % der Ergebnisse auf 20 % der Ursachen zurückzuführen sind.

Metriken zur Effektivität

Effektivitätsmetriken messen die Fähigkeit eines Prozesses, die beabsichtigten Ergebnisse zu erzielen. Sie konzentrieren sich auf die Qualität und die Ergebnisse eines Prozesses und nicht auf seine Effizienz.

Beispiele für Wirksamkeitsmetriken sind:

• Kundenzufriedenheit oder CSAT: Damit wird gemessen, wie gut ein Produkt oder eine Dienstleistung die Erwartungen der Kunden erfüllt oder übertrifft. Höhere Werte für die Kundenzufriedenheit deuten oft auf einen effektiveren Prozess hin.
• Fehlerquote: Sie misst die Anzahl der Fehler oder Defekte, die während eines Prozesses entstehen. Eine niedrigere Fehlerquote deutet auf einen effektiveren Prozess hin.
• Qualitätsquote: Dies ist der Anteil des Outputs, der einem bestimmten Qualitätsstandard entspricht. Eine höhere Qualitätsrate deutet auf einen effektiveren Prozess hin.

Metriken zur Prozesskontrolle

Kontrollmetriken werden verwendet, um die Einhaltung und Konformität innerhalb eines Geschäftsprozesses zu überwachen. Sie helfen sicherzustellen, dass die Prozesse innerhalb akzeptabler Parameter ablaufen und die einschlägigen Vorschriften und Normen eingehalten werden.

Beispiele für Kontrollmetriken sind:

• Einhaltungsquote: Damit wird gemessen, inwieweit ein Prozess mit einer Reihe von Standardregeln oder -vorschriften übereinstimmt. Eine höhere Konformitätsrate deutet auf einen besser kontrollierten Prozess hin.
• Risikovorfälle: Hier wird gemessen, wie oft die im Prozess ermittelten Risiken aufgetreten sind. Weniger Risikovorfälle bedeuten, dass der Prozess besser kontrolliert wird.

Metriken zur kontinuierlichen Verbesserung

Verbesserungskennzahlen bewerten die Auswirkungen von Änderungen, die an mehreren Geschäftsprozessen vorgenommen wurden. Sie helfen dabei, den Nutzen von Prozessverbesserungen zu quantifizieren, der Kosteneinsparungen, verbesserte Effizienz, bessere Qualität oder höhere Kundenzufriedenheit umfassen kann.

Beispiele für Kennzahlen zur kontinuierlichen Verbesserung sind:

• Kosten: Damit werden die Kosteneffizienz oder die effektiven Einsparungen gemessen, die durch die Umsetzung von Prozessverbesserungen erzielt werden. Berechnungen der Gesamtbetriebskosten oder Soll-Kosten-Modelle können dabei helfen, die Kostenvorteile der kontinuierlichen Verbesserung zu analysieren und voranzutreiben.
• Verbesserung der Zykluszeit: Damit wird die Verringerung der Zykluszeit nach der Umsetzung von Verbesserungen gemessen. Ein größerer Rückgang der Zykluszeit deutet auf effektivere Verbesserungen hin.
• Verringerung der Fehlerquote: Damit wird der Rückgang der Fehlerquote nach der Umsetzung von Verbesserungen gemessen. Ein größerer Rückgang deutet auf wirksamere Verbesserungen hin. Bei Dienstleistungen kann die Fehlerquote auch anhand des Umfangs der Nacharbeit gemessen werden.

Jede Art von Prozessmetrik bietet eine einzigartige Perspektive auf die Leistung eines Prozesses, und zusammen bieten sie einen umfassenden Überblick über Prozesseffizienz, Effektivität, Variabilität, Kontrolle und Verbesserung.

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Wie man Prozessmetriken zur Verbesserung der operativen Exzellenz nutzt

Prozessmetriken bieten eine greifbare Methode zur Überwachung des Fortschritts strategischer Ziele und erleichtern die Verfolgung und Verwaltung des operativen Erfolgs.

Prozessmetriken beginnen mit der Strategie

Peter Evans' Vorschlag ist klar und einfach. "Ich betrachte die Dinge immer aus der Sicht der operativen Exzellenz, die besagt, dass alle Dinge miteinander verbunden sein müssen. Man beginnt mit dem Zweck und der Strategie und geht dann zur Leistung über. Die Prozessleistung, die Sie anstreben, muss sich direkt auf Ihre Strategie beziehen, was auch immer das sein mag."

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Verwendung von Metriken zur Verbesserung der betrieblichen Leistung

Die betriebliche Leistung steht in direktem Zusammenhang mit dem Erfolg eines Unternehmens und ist daher in allen Geschäftsbereichen von Bedeutung. Verschiedene Branchen haben unterschiedliche KPIs und Kennzahlen, die ihre operative Leistung widerspiegeln. Bestimmte Kennzahlen sind jedoch universell und für alle Arten von Unternehmen von Nutzen.

Metriken für die betriebliche Effizienz

Diese Kennzahlen helfen bei der Bestimmung der Zeit und der Ressourcen, die für die Bereitstellung eines Produkts oder einer Dienstleistung erforderlich sind. Sie umfassen Messgrößen wie Zykluszeit, Durchsatz und Kapazitätsauslastung.

Qualitätsmetriken

Qualitätsmetriken messen das Qualitätsniveau, das Sie in Ihrem Betrieb erreichen. Dazu gehören Indikatoren wie Fehlerquoten, Rücklaufquoten, der Umfang der Nacharbeit und die Kundenzufriedenheit.

Kostenmetriken

Kostenkennzahlen geben Aufschluss über die Gesamtkosten der Produktion einer Dienstleistung oder eines Produkts. Sie können helfen, Ausgaben zu verwalten und die Rentabilität zu verbessern. Beispiele sind die Kosten der verkauften Waren (COGS), die Betriebskostenquote (OER) und die Kostenabweichung.

Metriken zur Kapazität

Vor allem in dienstleistungsbasierten Teams und Funktionen gibt es möglicherweise Metriken, die sich auf die Kapazität und die den Teams und Einzelpersonen zugewiesenen Aufgaben beziehen. Ziel ist es, sicherzustellen, dass alle Mitarbeiter über ausreichende Ressourcen verfügen, um ihre Aufgaben erfolgreich zu erledigen. 

Fallbeispiel aus der Schadenbearbeitung

Prozessmetriken müssen nicht immer kompliziert sein, um effektiv zu sein. Peter erzählt ein Beispiel aus seiner Zeit bei einer Versicherungsgesellschaft, wo ein Ampelsystem verwendet wurde, um anzuzeigen, wie es den Teammitgliedern ging. In diesem Fall wurde einfach gemessen, wie viel Arbeit oder Kapazität jeder zu einem bestimmten Zeitpunkt hatte.

"Wenn die Farbe an einem bestimmten Tag rot war, bedeutete dies, dass der Mitarbeiter Hilfe brauchte und andere zur Unterstützung herangezogen wurden. Insgesamt hatten 12 Teams die farbcodierten Schilder im Einsatz - entweder grün, gelb oder rot, um die aktive Arbeitsbelastung und Kapazität anzuzeigen. Wenn Sie grün waren und jemand anderes rot, war es Ihre Pflicht, diesem Team zu helfen. Schlicht und einfach."

Der positive Kreislauf von Prozessmetriken und Kundenorientierung

Prozesskennzahlen und eine kundenorientierte Ausrichtung gehen Hand in Hand. Oder, wie Peter Evans es beschreibt, sie sollten wie ein "positiver Kreislauf" funktionieren.

"Wenn man die Prozessmessung aufschlüsselt und immer tiefer in die Kundenperspektive einsteigt, entsteht ein positiver Kreislauf. Im Kundendienst sollte man beispielsweise zunächst festlegen, was eine angemessene Reaktionszeit für eine Beschwerde ist. Gehen Sie von diesem Punkt aus und überlegen Sie dann, welche Maßnahmen und Ressourcen erforderlich sind, um dies zu erreichen. Wenn man zuerst mit dem Kunden beginnt, findet man Wege, um zu messen, was wichtig ist, und Ergebnisse zu erzielen.

Deep Dive: Sehen Sie sich eines von Peters detaillierten Beispielen an, wie Customer Journey Mapping das wichtigste messbare Ziel des Net Promoter Score (NPS) in der Telekommunikationsbranche verbessert hat.

Wie man Metriken zur Neugestaltung bestehender Prozesse nutzt

Prozessmetriken sind ein unverzichtbares Instrument bei der Neugestaltung von Geschäftsprozessen, da sie einen evidenzbasierten Rahmen für die Ermittlung von Ineffizienzen und die Messung von Verbesserungen bieten. Metriken können Ihnen bei der Umgestaltung von Schlüsselprozessen helfen und bieten eine greifbare Möglichkeit, die Ergebnisse Ihrer Änderungen zu messen.

Die Neugestaltung von Prozessen kann komplex und ressourcenintensiv sein. Ohne Metriken als Entscheidungshilfe und zur Validierung Ihrer Bemühungen könnten Sie am Ende viel Zeit und Geld in Änderungen investieren, die nur wenig Verbesserung der betrieblichen Leistung bringen.

Peter Evans drückt es so aus: "Prozesse beginnen mit Input > Prozess > Output, während Schlüsselmaßnahmen von Output > Prozess > Input in umgekehrter Richtung arbeiten. Es ist gut, mit dem gewünschten Ergebnis zu beginnen und in die andere Richtung zu gehen. Beginnen Sie mit dem Output und entscheiden Sie, was das akzeptable Niveau der Leistung ist".

Im Folgenden finden Sie eine einfache fünfstufige Methode zur Verwendung von Kennzahlen bei der Prozessverbesserung und -umgestaltung:

1. Ermittlung von Ineffizienzen. Mit Hilfe von Metriken lassen sich leistungsschwache oder ineffiziente Prozesse ermitteln. Diese werden zu den primären Zielen für die Neugestaltung.
2. Setzen Sie Ziele und Benchmarks. Sobald die problematischen Prozesse identifiziert sind, können anhand von Messgrößen Ziele und Benchmarks für den neu gestalteten Prozess festgelegt werden.
3. Messen Sie die Auswirkungen der Prozessumgestaltung. Nach der Neugestaltung der Prozesse sollten dieselben Messgrößen verwendet werden, um die Auswirkungen dieser Änderungen zu bewerten. Auf diese Weise lässt sich sicherstellen, dass die vorgenommenen Änderungen zu Verbesserungen geführt haben, und es lassen sich eventuell notwendige zusätzliche Optimierungen ermitteln.
4. Überwachen und anpassen. Nach der Neugestaltung sollten Sie die Prozesse anhand der Messgrößen regelmäßig überwachen. Auf diese Weise können neue Ineffizienzen frühzeitig erkannt werden, und es wird sichergestellt, dass der neu gestaltete Prozess im Laufe der Zeit effektiv bleibt.

Fallbeispiel aus dem Telekommunikations-Kundendienst

Um dies zu belegen, schildert Peter ein Beispiel aus der Kundendienstabteilung des Telekommunikationssektors. Als Peter den Auftrag erhielt, die Leistung einer Kundendienstabteilung zu analysieren, stellte er fest, dass die Leistung anfangs hauptsächlich anhand der Kernkennzahl der durchschnittlichen Bearbeitungszeit gemessen wurde. Diese Fokussierung auf eine einzige Kennzahl führte jedoch zu einer Reihe unerwünschter Praktiken, wie z. B. die Übernahme einfacher Kundenfälle und die Verzögerung der Lösung schwierigerer Beschwerden. Wenn schwierige Beschwerden nicht gelöst wurden, wirkte sich dies letztlich negativ auf die Kundenzufriedenheit aus. Der Ruf des Unternehmens sank aufgrund des schlechten Service.

Peters Lösung bestand darin, zunächst den Prozess aus der Sicht des Kunden zu analysieren und zu verstehen. Anschließend wurden die Beschwerden nach ihrer Art unterteilt, wobei für schwierige und leichtere Fälle unterschiedliche Abläufe festgelegt wurden. Weniger erfahrene Kundendienstmitarbeiter wurden mit der Bearbeitung einfacher Angelegenheiten, wie z. B. Rechnungsanfragen, beauftragt. Anschließend übertrug man erfahreneren Mitarbeitern die Verantwortung für kompliziertere Fälle und gab ihnen spezielle Messgrößen an die Hand. Durch die Unterteilung der Kennzahlen und Arbeitsabläufe in einfachere und schwierigere Fälle konnte die Leistung des Kundendienstes schließlich verbessert werden.

Wie man die richtigen Geschäftsprozessmetriken auswählt

Die Auswahl geeigneter Geschäftsprozesskennzahlen ist ein entscheidender Aspekt der strategischen Planung eines jeden Unternehmens. Diese Kennzahlen dienen nicht nur der Entscheidungsfindung, sondern bilden auch eine Grundlage für kontinuierliche Verbesserungen. Die richtigen Kennzahlen bieten klare Einblicke in Effizienz, Qualität und Rentabilität und helfen dabei, verbesserungsbedürftige Bereiche zu identifizieren.

1. Bestimmen Sie Ihre Unternehmensziele. Was wollen Sie erreichen? Ihre Unternehmensziele sind die Richtschnur für die Auswahl der Messgrößen.

2. Bestimmen Sie die Prozesse, die mit diesen Zielen übereinstimmen. Ermitteln Sie die Prozesse, die sich direkt auf Ihre Ziele auswirken. Das sind diejenigen, die Sie verfolgen wollen.

3. Wählen Sie Ihre Schlüsselkennzahlen. Wählen Sie relevante, messbare und verständliche Kennzahlen, die mit Ihren Geschäftszielen und -prozessen übereinstimmen.

4. Implementieren, verfolgen und überprüfen. Implementieren Siedie von Ihnen gewählten Messgrößen, verfolgen Sie sie regelmäßig und überprüfen Sie sie, um sicherzustellen, dass sie die gewünschten Erkenntnisse liefern. Seien Sie darauf vorbereitet, Ihre Messgrößen zu optimieren oder zu ändern, wenn sie Ihnen nicht die gewünschten Informationen liefern.

Was macht gute Prozessmetriken und KPIs aus?

Metriken selbst verbessern keine Prozesse - aber die richtigen Messungen können Ihnen helfen, bestehende Prozesse zu diagnostizieren und Sie auf den Weg der Prozessverbesserung zu bringen.

Woher wissen Sie, dass Sie die richtigen Messgrößen festgelegt haben?

Relevanz

Die von Ihnen gewählten Messgrößen sollten für den spezifischen Geschäftsprozess, den Sie analysieren, relevant sein. Sie sollten die Effizienz und Effektivität des Prozesses direkt widerspiegeln und verwertbare Erkenntnisse liefern.

Messbar

Eine gute Kennzahl ist quantifizierbar. Es ist wichtig, Messgrößen zu wählen, die sich eindeutig messen und über einen längeren Zeitraum verfolgen lassen. Sie könnten zum Beispiel die Zeit messen, die für die Durchführung eines bestimmten Prozesses benötigt wird, die damit verbundenen Kosten oder die Anzahl der gemachten Fehler.

Einfach und verständlich

Metriken sollten leicht zu verstehen und zu interpretieren sein. Wenn eine Kennzahl zu komplex oder undurchsichtig ist, kann sie die für Verbesserungen erforderlichen Informationen nicht effektiv vermitteln.

Abgestimmt auf die Unternehmensziele

Stellen Sie sicher, dass Ihre Kennzahlen mit Ihren übergeordneten Unternehmenszielen übereinstimmen. Wenn Ihr Unternehmen beispielsweise die Kundenzufriedenheit verbessern will, sollten Sie Kennzahlen zu Kundenfeedback, Lösungszeiten oder Rückgabequoten in Betracht ziehen.

Fallbeispiel aus der Kreditorenbuchhaltung

Peters Fallbeispiel für eine gute Betriebskennzahl stammt aus seiner Zeit bei der LEGO Group und GECAS (GE Capital Aviation Services), wo die pünktliche Zahlung an Lieferanten ein wichtiges messbares Ziel und eine Frage der Integrität des Unternehmens war.

Ausgehend von dem messbaren Ergebnis einer Zahlung innerhalb von 30 oder 60 Tagen untersuchte das Operational Excellence-Team von Peter die Aufgaben und Prozessschritte der Kreditorenbuchhaltung, um die wichtigsten Engpässe zu ermitteln.

Wann ist die Rechnung eingegangen, wie schnell wurde sie bearbeitet und welche Genehmigungsmaßnahmen sind erforderlich? Diese Arten von Fragen geben Antworten in Form von statischen Prozessmetriken zur Messung der durchschnittlichen Durchlaufzeit. Laut Peter offenbaren sie in der Regel auch einen Pareto-Effekt, bei dem 80 % der Probleme durch 20 % der Maßnahmen verursacht werden.

Mit dem angestrebten Ergebnis vor Augen und Kennzahlen zur Messung jedes einzelnen Schrittes kann die Ursachenanalyse zusätzliche Details zu einigen der Engpassbereiche liefern. In der Kreditorenbuchhaltung können Verzögerungen oder Nacharbeiten durch fehlende wichtige Rechnungsdetails oder Bestellungen verursacht werden.

In anderen Fällen können Prozessverzögerungen durch mangelnde Konsistenz oder durch die Aufblähung von Prozessen verursacht werden, die mit der Zeit immer komplexer werden. Mit den richtigen Prozessmetriken lassen sich diese Engpässe oder Probleme mit der Prozesskonformität erkennen und im Laufe der Zeit beseitigen.

Fünf bewährte Verfahren für effektive Prozessmetriken

Peter weist auf einige Dinge hin, die zu beachten sind, wenn betriebliche Kennzahlen mit Prozessverbesserungen in Einklang gebracht werden.

Tipp 1: Suchen Sie nach einer Balanced Scorecard

Eine bewährte Methode, die Peter Evans vorschlägt, ist die Verwendung des von Dr. Robert Kaplan und Dr. David Norton entwickelten Balanced Scorecard-Modells.

"Grundsätzlich halte ich viel von einer ausgewogenen Scorecard. Es gibt eine Reihe von Quadranten, um die man sich kümmern sollte, nicht zuletzt die Kunden. Natürlich auch die Aktionäre oder Stakeholder, je nachdem, wie das funktioniert. Ihre operativen Kennzahlen müssen mit diesen verschiedenen Perspektiven in Einklang gebracht werden."

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Tipp 2: Verlassen Sie sich nicht nur auf Standardmetriken

Peter empfiehlt, dass man Dinge nicht nur messen sollte, weil sie Branchenstandards sind. Als Beweis führt er das Beispiel typischer Call-Center-Kennzahlen an, wie etwa die durchschnittliche Bearbeitungszeit.

"Man sieht oft Organisationen, die sehr stark darauf ausgerichtet sind, alles zu messen, was sich bewegt, aber wenn man tiefer gräbt, stellt man fest, dass die Messwerte mit nichts verbunden sind. Dinge wie die durchschnittliche Bearbeitungszeit in Call-Centern sind tatsächlich von Bedeutung, wenn sie mit positivem Verhalten und Leistung verbunden werden können.

Je nachdem, wie sie verwaltet, gemessen und belohnt wird, ist sie nicht unbedingt gut und entspricht nicht unbedingt Ihrer Strategie. Sie können sogar genau das Gegenteil Ihrer Strategie bewirken. Wenn die Messgröße darin besteht, Telefonanrufe abzubrechen, werden die Mitarbeiter genau das tun. Unabhängig davon, ob der Kunde bedient oder der Fall bearbeitet wurde."

Tipp 3: Messen Sie aus einem bestimmten Grund und mit einer bestimmten Konsequenz

Nach Ansicht von Peter ist "Messen wirklich wichtig, aber man muss es mit dem Kopf machen. Alles, was Sie messen, muss einen Grund und eine Konsequenz haben. Man muss sich nicht nur fragen: "Was messe ich?", sondern auch: "Welche Maßnahmen werde ich ergreifen?" und "Was werde ich tun, wenn die Dinge nicht richtig laufen? Sie erstellen nicht nur ein schönes, glänzendes Paket von Messwerten, weil Ihr Chef das so will, sondern Sie erstellen Messwerte, um zu handeln und Ihre Leistung aktiv zu steuern.

Tipp 4: Kombinieren Sie Metriken mit zugehöriger Dokumentation

Ein weiteres bewährtes Verfahren, das Peter vorstellt, ist die Verknüpfung von Messungen mit der Prozessdokumentation. In einigen Unternehmen kann dies in Form von Standardarbeitsanweisungen (SOPs) erfolgen, aber auch auf taktischer Ebene kann dies eine Dokumentation darüber sein, wie Aufgaben durchgeführt werden.

"Sie können nach dem Vorbild von Frederick Winslow Taylor nachsehen, ob in den Teams der 'eine beste Weg' eingehalten wird. Vielleicht stellen Sie fest, dass Prozesse nicht eingehalten werden, weil jemand eine bessere Arbeitsweise gefunden hat. Vielleicht stellen Sie auch fest, dass im Laufe der Zeit neue Dinge hinzugekommen sind oder die Arbeit im Laufe der Zeit einfach schwieriger geworden ist. All diese Dinge hängen miteinander zusammen. Sie müssen diese Abweichungen in den Prozessen messen und visualisieren, um sie zu steuern."

Tipp 5: Vorrangige Berücksichtigung von Frühindikatoren

Peters Liste der bewährten Verfahren zur Prozessmessung ist praktisch endlos, doch hier noch ein wichtiger Tipp: Er empfiehlt, Frühindikatoren gegenüber Spätindikatoren zu bevorzugen, wenn Sie Auswirkungen auf die betriebliche Leistung und die Prozessverbesserung sehen wollen.

Frühindikatoren sind messbare Faktoren, die potenzielle Probleme aufzeigen, bevor sie zu betrieblichen Herausforderungen werden. Mit ihrer Hilfe lassen sich künftige Ereignisse oder Trends vorhersagen und antizipieren und die Kapazitäten auf der Grundlage der Markt- und Angebotsdynamik proaktiv optimieren.

Ein Beispiel für einen guten Frühindikator erzählt Peter aus seiner Zeit bei Maersk, wo man den Bedarf an Schiffscontainern in einem Hafen vor der Ankunft eines Schiffes vorhersagen konnte. Das Wissen um die erwartete Nachfrage nach Schiffscontainern half Maersk, die Flottenkapazität proaktiv zu optimieren.

Unterm Strich

In diesem Artikel gehen wir anhand von Beispielen und fünf Best Practices von Peter Evans darauf ein, wie Metriken in der Geschäftsprozessanalyse effektiv eingesetzt werden können.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Prozessmetriken quantifizierbare Messgrößen sind, mit denen der Erfolg oder der Fortschritt eines Geschäftsprozesses bestimmt werden kann. Sie dienen als wichtiges Instrument zur Bewertung der aktuellen Leistung, zur Festlegung von Zielen und zur Bewertung von Verbesserungen.

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