4 Beispiele für Prozessanalysen von Peter Evans, dem Sherpa für operative Exzellenz

Die Prozessanalyse ist einer jener Bereiche, in denen Geschäftsprozessmanagement (BPM) wo jeder seine eigene Meinung hat, aber man kann nie genug konkrete Fallbeispiele von verbesserten Prozessen bekommen.

Um Ihnen Beispiele für die Analyse von Geschäftsprozessen zu geben, haben wir den Operational Excellence-Sherpa Peter Evans gebeten, einige seiner bevorzugten Prozessanalysemethoden aus seiner 30-jährigen Erfahrung bei der Analyse und Umgestaltung von Geschäftsprozessen für einige der weltweit größten Unternehmen wie GE Capital, Virgin Media und LEGO Group zu nennen.

Bevor wir die drei klassischen Fallbeispiele von Peter hören, wollen wir einige grundlegende Fragen zur Geschäftsprozessanalyse klären.

Was genau ist eine Geschäftsprozessanalyse?

Die Geschäftsprozessanalyse (oder BPA) ist ein systematischer Ansatz zum Verstehen, Bewerten und Optimieren der Prozesse in Ihrem Unternehmen. Sie umfasst die Ermittlung des aktuellen Zustands jedes Prozesses, die Suche nach verbesserungswürdigen Bereichen und die Implementierung von Änderungen zur Maximierung von Effizienz und Effektivität.

Ist die Geschäftsprozessanalyse dasselbe wie process mapping?

Process mapping ist ein wichtiges Instrument zur Analyse von Geschäftsprozessen, aber nicht das einzige. In diesem Artikel wird Peter drei weitere spezifische Beispiele für Wertstromanalyse, Ursachenanalyse und Workflow-Analyse vorstellen.

Der Klarheit halber definieren wir die Geschäftsprozessanalyse einfach als die Bewertung desIst-Zustandes bestehender Prozesse, um denSoll-Zustand der Prozessverbesserung abzubilden oder zu modellieren.

Warum ist die Prozessanalyse im Geschäftsbetrieb wichtig?

Die Analyse von Geschäftsprozessen ist für Unternehmen jeder Größe von entscheidender Bedeutung, da sie dazu beiträgt, Ineffizienzen, schlecht konzipierte Geschäftsprozesse und unnötige Arbeit aufzudecken, die Wachstum und Erfolg behindern können. Durch die Analyse Ihrer Geschäftsprozesse können Sie sicherstellen, dass diese mit Ihren wichtigsten Zielen übereinstimmen, und einen Fahrplan zur Erreichung Ihrer Ziele erstellen.

Was sind die wichtigsten Vorteile der Geschäftsprozessanalyse?

Jedes Unternehmen hat seine eigenen Ziele und Absichten. Einige Unternehmen führen Prozessanalysen durch, um Prozesse zu automatisieren, während andere einfach nur ineffiziente Geschäftsprozesse aufdecken wollen. Einige suchen nach Kosteneinsparungen, während andere eine nachhaltige kontinuierliche Verbesserung anstreben.

Die Geschäftsprozessanalyse kann für jedes Unternehmen unterschiedliche Vorteile bringen, je nach den eigenen Geschäftszielen, dem betrieblichen Reifegrad und den wichtigsten Leistungsindikatoren.

Im Großen und Ganzen zielt die Geschäftsprozessanalyse auf drei Dinge ab:

1. Verbesserung der Effizienz. Einer der Hauptvorteile der Geschäftsprozessanalyse ist die höhere Effizienz, die sie Ihrem Unternehmen bringen kann. Durch die Rationalisierung von Prozessen und die Beseitigung von Verschwendung können Sie Zeit, Ressourcen und Geld sparen, so dass Sie sich auf das konzentrieren können, was wirklich wichtig ist: das Wachstum Ihres Unternehmens.
2. Steigerung der Agilität. Für viele Unternehmen ist Geschwindigkeit Geld. Unabhängig davon, ob Sie die Vorlaufzeit oder die Durchlaufzeit messen, können die meisten Geschäftsprozesse analysiert und gestrafft werden, um die Arbeitszeiten zu verkürzen. Durch die Analyse von Geschäftsprozessen können Sie Bereiche identifizieren, in denen Ihr Unternehmen flexibler und reaktionsfähiger auf Kundenbedürfnisse und Marktveränderungen reagieren kann, um wettbewerbsfähig und der Zeit voraus zu sein.
3. Kosten reduzieren. Die meisten Unternehmen sind bestrebt, die Betriebskosten so niedrig wie möglich zu halten, und für viele Unternehmen summieren sich die Kosten für manuelle Aufgaben und komplexe Prozesse schnell. Die Realität sieht so aus, dass Geschäftsprozessanalysten manchmal die Aufgabe haben, einfach nur die Kosten zu senken oder Wege zu finden, die Kostenbasis der wichtigsten Geschäftsprozesse zu überarbeiten.

Vier Beispiele aus der Praxis der Geschäftsprozessanalyse 

Wenn Sie nach echten Beispielen für die Geschäftsprozessanalyse suchen, sind Sie hier genau richtig.

In unserem vierten Artikel von Wonderful BPM mit Peter Evans haben wir unseren Operational Excellence Sherpa gebeten, Beispiele aus seiner Erfahrung mit verschiedenen Arten von Geschäftsprozessanalysen, den wichtigsten Herausforderungen und deren Ergebnissen zu geben.

Lassen Sie uns zunächst einen Fall von Wertstromanalyse aus Peters Zeit in der Luftfahrt-Leasingbranche durchgehen.

1: Wertstromanalyse der Kerngeschäftsprozesse

Bei der Wertstromanalyse wird der Material- oder Informationsfluss innerhalb eines Unternehmens analysiert, um Bereiche mit Verschwendung zu ermitteln und die Gesamteffizienz zu verbessern. Die Wertstromanalyse kann Unternehmen helfen, ihre Geschäftsprozesse zu rationalisieren und Kosten zu senken.

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Peters Fallbeispiel: Wertstrom-Mapping zur Diagnose des Finanzabschlussprozesses

Peter erzählt von einem Fall aus seiner Zeit bei GE Capital Aviation Services (GECAS) in den 1990er Jahren, als er die Zeit bis zum Abschluss der Buchhaltung verkürzen musste.

"Als Ausgangspunkt sahen wir bei GECAS etwa 13 oder 14 Tage Arbeit für den Abschluss unserer Bücher. Die Herausforderung bestand darin, einen Abschluss in drei Tagen zu erreichen. Die einzige Möglichkeit, dies zu erreichen, besteht darin, entweder mit einem völlig leeren Blatt Papier zu beginnen, was sehr schwierig ist, oder den Prozess abzubilden. Und zwar von Anfang bis Ende, um zu verstehen, wo innerhalb dieses Prozesses die großen Zeit- und Arbeitsblöcke liegen.

In unserem Fall haben wir den Prozess buchstäblich auseinandergenommen. Zusammen mit einem Team aus der Finanzabteilung haben wir uns also alle großen Brocken angesehen und dann Diagramme erstellt, um zu zeigen, wo die Probleme lagen. Unsere Analyse ergab ein klassisches Pareto-Diagramm, bei dem 80 % der Probleme von 20 % der Arbeit ausgingen. Bei der Analyse des gesamten Abschlussprozesses stellten wir fest, dass die Durchlaufzeit durch Dinge wie manuelle Journaleinträge und anderen Unrat beeinträchtigt wurde, den man durchforsten muss, um seine Bücher in Einklang zu bringen.

Sobald wir die vollständige Prozessabbildung hatten, bewerteten wir, wo der wahre Wert lag und was wir tun konnten, um nicht wertschöpfende Arbeit zu verringern. Dann gingen wir systematisch gegen Ineffizienzen vor und beseitigten Tausende und Abertausende von manuellen Journaleinträgen, Abgrenzungen und all die anderen Dinge, die man selbst erledigen muss, bis man seine Bücher abschließen kann. Der Nettoeffekt dieses Projekts war, dass wir die erste Gruppe innerhalb von GECAS waren, die ihre Bücher in drei Tagen abschließen konnte."

Peter's Ratschlag: "Die Wertstromanalyse hilft Ihnen zu überdenken, warum Menschen so arbeiten, wie sie es tun. Die Buchhaltung ist ein gutes Beispiel für eine Funktion, in der es alle möglichen Aufgaben gibt, bei denen die Mitarbeiter Dinge überprüfen und die Prüfer die Überprüfung ein weiteres Mal vornehmen. Man bildet all diese Dinge in einem Wertstrom ab und analysiert, wo der Mehrwert all dieser Kontrollrunden liegt. Oftmals findet man Wege, um manuelle Arbeit zu umgehen, oder man findet Möglichkeiten, Dinge effizienter zu erledigen.

2: Ursachenanalyse für einen End-to-End-Prozess

Bei der Ursachenanalyse handelt es sich um eine Technik, mit der die Ursachen von Problemen in einem Geschäftsprozess ermittelt werden können. Durch das Auffinden der grundlegenden Herausforderungen können Unternehmen Probleme an der Quelle angehen und dauerhafte Verbesserungen umsetzen.

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Peter's Fallbeispiel: Ursachenanalyse zur Optimierung der Krankenhauskapazität

Peter gibt ein Beispiel für die Analyse von Ursachen aus dem Bereich der medizinischen Notdienste. Genauer gesagt berichtet er von einer Analyse des Patientenflusses von der Triage in der Unfall- und Notaufnahme (A&E) zu anderen Fachabteilungen.

"Das Ziel der ersten Notfalldienste wie der Notaufnahme ist es oft, die Patienten so schnell wie möglich wieder loszuwerden, denn sie wollen die Kapazität aufrechterhalten und brauchen die Räumlichkeiten und das Personal, um sich um den nächsten Patienten kümmern zu können.

Wenn man sich den Kundenfluss innerhalb eines Krankenhauses anschaut, gibt es Intensivstationen und andere Fachbereiche, in die die Patienten nach der Notaufnahme zur weiteren Behandlung geschickt werden können. In diesem Szenario stellt man häufig fest, dass die Mitarbeiter nicht den Gesamtprozess, sondern nur ihren Teil des Prozesses im Auge haben. Innerhalb der verschiedenen Krankenhausabteilungen gibt es eine große Diskrepanz.

Um die Herausforderung zu verstehen, können Sie eine Ursachenanalyse durchführen. Sie gehen zu den wichtigsten Beteiligten und stellen Fragen wie:

• Warum überweisen wir Patienten auf diese Weise?
• warum können wir sie nicht in der nächsten Abteilung unterbringen?
• warum haben wir keine Betten bereit?

In diesem Fall liegt eine der Ursachen vielleicht nicht darin, dass die Ärzte die Patienten schlecht abmelden, sondern dass der Prozess so gestaltet ist, dass sie dies nur am Nachmittag oder zu einer bestimmten Zeit während ihrer Schicht tun. Diese Fehlanpassungen in den Abläufen zwischen den Abteilungen können behoben werden, und das kann große Auswirkungen auf das Gesamtbild haben."

Peter's Rat: "Eine Ursachenanalyse ist absolut notwendig. Das Problem entsteht, wenn man zu früh aufhört. Dann behebt man nicht die Ursache, sondern ein Symptom. Das kann sehr häufig vorkommen. Bei meiner Analyse bin ich also hartnäckig und gehe den Dingen bis zu dem Punkt auf den Grund, an dem man aus Sicht der Daten und des Prozesses sicher sein kann, dass man wirklich die Ursache gefunden hat."

3: Workflow-Analyse als Teil der Geschäftsprozessanalyse

Bei der Workflow-Analyse werden die aktuellen Arbeitsabläufe in einem Unternehmen aufgezeichnet, um Engpässe, Redundanzen oder andere Ineffizienzen zu ermitteln. Dies kann Unternehmen helfen, ihre Prozesse zu optimieren und die Effizienz zu steigern.

Peters Fallbeispiel: Analyse der Arbeitsabläufe bei der Kreditorenbuchhaltung im Telekommunikationssektor

Peter erzählt von einem Fall aus seiner Zeit in der Telekommunikationsbranche bei Virgin Media in den 2000er Jahren, wo er den Auftrag hatte, die gemeinsam genutzten Dienste im Finanzbereich zu untersuchen, um operative Effizienzsteigerungen zu ermitteln. 

"Wir haben gehört, dass die Kreditorenbuchhaltung zu dieser Zeit sehr schwerfällig und sehr manuell war. Die Zykluszeiten waren sehr lang und wir hatten keinen guten Ruf für unsere Fähigkeit, pünktlich zu zahlen.

Als wir uns die Wohnung ansahen, waren wir sehr enttäuscht von dem, was wir sahen. Wir haben uns eine Reihe von Dingen angeschaut. Erstens die Art und Weise, wie die Rechnungen eingingen und wie wir damit umgingen. Zu dieser Zeit sortierten wir die Post noch manuell, und das war eine schlimme Schweinerei. Es dauerte Stunden, obwohl es nur Minuten hätte dauern sollen. 

Wir hatten dann einen Sortierprozess, der nicht sehr effizient und nicht wirklich nachvollziehbar war. Dann legten wir die Rechnungen in Akten und Schubladen ab und hofften, dass die Leute sie in der richtigen Reihenfolge bearbeiten würden. All diese Dinge sind nicht wertschöpfend, wenn man bedenkt, dass wir unsere Lieferanten pünktlich bezahlen können."

Nachdem die wichtigsten Herausforderungen bei den Arbeitsabläufen ermittelt worden waren, war es an der Zeit, Prozessverbesserungen vorzunehmen.

"Von dort aus haben wir eine Reihe von Ansätzen verfolgt. Wir brachten ein oder zwei Quick Wins ein, um die Post täglich zu erledigen. Wir arbeiteten mit dem AP-Team zusammen, um langsam aber sicher jeden Aspekt des Prozesses zu verbessern. Die Änderung der Arbeitsabläufe war nicht einfach. Dazu gehörte auch, dass wir einige der größten Neinsager in Bezug auf unser Vorhaben herausfordern mussten. Wir haben einige sehr klare Sitzungen für sie abgehalten, um ihre Prozesse zu verstehen und ihnen klar zu machen, dass ihr Baby vielleicht nicht so schön ist, wie sie es gerne hätten."

Peter's Ratschlag: "Bei der Workflow-Analyse geht es darum, Ineffizienzen zu beseitigen, um wirklich zu verstehen, wie Prozesse funktionieren, und sie voranzubringen. Man darf es nicht bei der Analyse belassen. Zu einer echten Verbesserung gehört auch, dass man die Menschen, die die Arbeit machen, schult, damit sie erkennen, wo Verschwendung stattfindet, und diese systematisch beseitigen."

4. Der von der schlanken Produktion inspirierte Gemba-Walk

Lassen Sie uns ein weiteres reales Fallbeispiel hören, in dem Peter von einem Besuch in einer Produktionsstätte des weltberühmten Spielzeugunternehmens LEGO Group berichtet. Dieser Fall ist ein Beispiel für die "Gemba-Walk"-Methode, bei der man den tatsächlichen Ort, an dem gearbeitet wird, besucht und beobachtet.

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Ein denkwürdiges Gespräch aus der Fabrikhalle

Während seiner Zeit bei der LEGO Gruppe leitete Peter Evans Initiativen zur kontinuierlichen Verbesserung, die ihn in verschiedene Teile der Welt führten, um zu sehen, wie die verschiedenen Geschäftseinheiten funktionieren. Eine Methode, die Peter Evans empfiehlt, um Prozesse zu beginnen und zu verstehen, ist das, was Lean-Trainer einen "Gemba Walk" nennen. Bei dieser Methode geht man dorthin, wo die Arbeit stattfindet, setzt sich hin und beobachtet, was um einen herum geschieht.

"Ich habe hauptsächlich im Backoffice gearbeitet, aber ich war sehr daran interessiert, zu sehen, was sie in der Fertigung gemacht haben. Als ich unser Werk in Monterrey (Mexiko) besuchte, erhielt ich einmal die Erlaubnis, bei den morgendlichen Arbeitsbesprechungen dabei zu sein."

Im Folgenden erinnert sich Peter an ein Gespräch zwischen einem Teamleiter und den Schichtarbeitern während einer denkwürdigen Morgenbesprechung:

Teamleiter: Gab es etwas zum Thema Sicherheit zu berichten?

Antwort: Ja: Ja. Wir hatten gestern einen Vorfall, bei dem sich jemand an einer Maschine die Hand geschnitten hat.

Teamleitung: Ah, okay. Ist der Typ okay?

Antwort: Ja: Ja, wir haben ihn abgezogen. Er wurde mit ein paar Stichen genäht. Er ist jetzt völlig in Ordnung und wird wieder gesund werden. Es ist alles in Ordnung.

Teamleitung: Warum ist das passiert?

Antwort: Nun, an der Maschine gibt es ein bewegliches Teil, und dieses bewegliche Teil hat mit der Zeit eine der Schienen geschliffen, und der Mann hat sich an einer dieser scharfen Schienen die Hand geschnitten.

Teamleitung: Ok, warum war die Schiene scharf?

Antwort: Es war scharf wegen dieses [...] Problems mit den beweglichen Teilen.

Teamleiter: Was haben Sie getan, um das Problem zu lösen?

Antwort: Nun, ich habe diese Schiene ersetzt.

Teamleitung: Okay. Haben wir noch andere Maschinen, die so sind?

Antwort: Ich habe 27 andere Geräte gefunden, die das gleiche Problem haben oder haben könnten.

Teamleiter: Was haben Sie dagegen unternommen?

Antwort: Ich habe sie ausgetauscht. Ich habe auch ein Verfahren eingeführt, um die Schiene täglich zu überprüfen, um sicherzustellen, dass sie sicher ist und dass sie in Ordnung ist.

Wie die Einstellung der LEGO Gruppe zur kontinuierlichen Verbesserung die Prozessanalyse inspirieren kann

Das obige Gespräch zeigt, wie tief der Gedanke der kontinuierlichen Verbesserung in effektive Produktionsabläufe eingebettet sein kann. Es reichte nicht aus, die Sicherheitsrisiken zu analysieren, sondern die Mitarbeiter sahen es als ihre Aufgabe an, das Problem über das ursprüngliche Ausmaß des Risikos hinaus selbst zu beheben. Diese Art von Verhalten kann bei einem Spaziergang durch die Werkshalle sehr inspirierend sein, aber es kann auch eine ähnliche Denkweise in allen Geschäftsabläufen inspirieren.

Förderung der Einstellung von Geschäftsprozessanalysten zur kontinuierlichen Verbesserung

Nach Peters Erfahrung ist eine effektive Geschäftsprozessanalyse ebenso sehr eine Denkweise wie ein Satz von Werkzeugen. Ähnlich wie beim Beispiel der Schichtarbeiter in der Fabrik der LEGO Gruppe sind diejenigen, die den Hunger nach kontinuierlicher Verbesserung verspüren, diejenigen, die lernen, die Werkzeuge anzupassen und bei der kontinuierlichen Prozessoptimierung am meisten Erfolg haben.

Bei der Analyse von Geschäftsprozessen geht es nicht immer um Gesundheit und Sicherheit, aber die gleiche Denkweise der kontinuierlichen Verbesserung kann zu den nachhaltigsten Ergebnissen im Geschäftsbetrieb führen. Nach 30 Jahren Arbeit im Bereich der operativen Exzellenz hatte Peter Evans die Gelegenheit, viele Kollegen zu Lean-Coaches auszubilden und die Kultur der kontinuierlichen Analyse und Verbesserung in verschiedenen Unternehmensfunktionen zu verankern.

"Bei Virgin Media hatten wir eine effektive Methode, bei der wir zunächst die Prozessfähigkeiten bewerteten und unser Verständnis abzeichneten. Dann nahmen wir an einer Schulung teil, um die Methoden und Technologien zu verstehen, deren Einsatz wir empfahlen. Schließlich wählten wir einen "Lean Coach" aus dem Arbeitsteam aus, um die Reise fortzusetzen. Diese Lean-Coaches sollten den Plan umsetzen, verstehen, wie die wichtigsten Herausforderungen zu bewältigen sind, und genossen das Vertrauen der lokalen Manager und Teams. Heute, 10 oder 15 Jahre später, haben einige dieser von uns ausgebildeten Lean-Coaches so viel gelernt, dass sie in leitenden Positionen tätig sind und überall Verbesserungen vorantreiben." 

Fazit zu den Beispielen für die Geschäftsprozessanalyse

In diesem Artikel stellt Peter Evans drei beliebte Methoden der Geschäftsprozessanalyse vor: Wertstromanalyse, Ursachenanalyse und Workflow-Analyse sowie die Gemba Walk-Methode.

Es gibt Hunderte von Methoden für die Prozessanalyse, von process mapping über Lean- oder Six-Sigma-Methoden bis hin zu Process Mining Software. Anstatt Empfehlungen für ein Schlüsselwerkzeug zu geben, haben wir anhand von Peters Beispielen aus der Praxis gesehen, dass die Analyse oft nur ein Teil einer größeren Gleichung auf dem Weg zu hervorragenden Prozessen und kontinuierlicher Verbesserung ist. Auf diesem Weg sind der Enthusiasmus und die Neugierde Ihres Teams der Schlüssel zu langfristigen Ergebnissen.

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