En el último artículo de la serie Wonderful BPM retomamos el tema de lean process mapping con nuestro sherpa de Six Sigma Peter Evans. En este caso, Peter relata un momento transformador de su carrera en la década de 1990, cuando su equipo adoptó el método Lean process mapping para acelerar radicalmente el proceso de préstamo de aeronaves en GE Capital Aviation Services.
El principal reto del arrendamiento de aeronaves: el tiempo es oro
El arrendamiento de aeronaves no es un sector con el que la mayoría de la gente esté familiarizada, pero se enfrenta a retos similares a los de la mayoría de las empresas globales en el sentido de que el tiempo es oro.
En los años noventa, el transporte aéreo estaba en auge y empresas como GE Capital Aviation Services (GECAS) aprovecharon la oportunidad de arrendar aviones de gama alta, como los Boeing 737 y Airbus 320, a aerolíneas comerciales.
Sólo que había un inconveniente: los aviones que se quedan en tierra suponen un enorme coste para el propietario en concepto de gastos generales. En el momento de la transformación se tardaba hasta 90 días en negociar un nuevo arrendamiento de un avión. Para GECAS, el tiempo era literalmente dinero.
El catalizador del cambio fue un nuevo líder empresarial, Henry Hubschmann, que contaba con el apoyo de toda la cadena ascendente de General Electric hasta llegar al legendario CEO Jack Welsh. La nueva dirección retó a la empresa, con la ayuda del equipo de Peters, a reducir el proceso de negociación de arrendamientos de 90 a 30 días, una tarea aparentemente imposible.
Para añadir urgencia al reto, la empresa incorporó doscientos nuevos aviones comerciales a la flota, lo que supuso una inversión de dos mil millones de dólares. Para el proyecto de transformación de procesos de Peter, el tiempo era esencial.
El lado positivo de este reto era la agilidad y la confianza con los proveedores clave. General Electric tenía la reputación en el sector de ser un socio de confianza y también un proveedor de motores de calidad para aviones. Estos nuevos aviones podían alquilarse inmediatamente nada más salir de la fábrica porque todo el mundo reconocía que "los aviones que se quedan en tierra no dan dinero".
La transformación Lean requiere una gestión del cambio
Antes de emprender el proyecto, el equipo de Peter reconoció otro reto. El proceso de arrendamiento afectaba a casi todos los equipos clave de la organización, y muchos ya dominaban a su manera. La organización había crecido desde sus raíces en Irlanda hasta convertirse en líder del mercado mundial, con cierta reticencia interna al cambio.
"El impacto del cambio cultural fue bastante dramático porque cambiamos el comportamiento de una industria que en realidad se formó en Irlanda y fue creada por el predecesor de nuestra organización, GECAS, y que se consideraba casi el inventor del mercado", describió Peter.
Por ejemplo, el equipo jurídico altamente cualificado había perfeccionado un proceso de diligencia debida que tardaba 40 días en completarse de principio a fin. Imaginemos la época anterior a Internet, cuando se archivaba un documento y alguien lo modificaba y se volvía a un bucle una y otra vez. La respuesta sencilla del equipo de Peter: traer a un abogado como parte del ejercicio de mapeo para diagnosticar y arreglar el proceso.
Otro ejemplo de paso de un proceso interno era un comité de aprobación de transacciones en el que se confirmaban todos los nuevos acuerdos. Este comité era un escaparate básico para vendedores de éxito y comerciales reacios a renunciar al reconocimiento de nuevos negocios. Sin embargo, a través del proceso de mapeo quedó claro que no todos los tratos requieren una aprobación formal. Pensemos, por ejemplo, en el último avión arrendado a British Airways o a otra aerolínea mundial. Una vez dadas las aprobaciones necesarias a los nuevos vendedores, podrían racionalizarse con los socios existentes de buena reputación.
"Dibujando el panorama general, utilizándolo no sólo como herramienta de análisis, sino también de gestión del cambio. La gente venía, echaba un vistazo a su bebé, se daba cuenta de que no era muy bonito y decidía que tenía que hacer algo al respecto."
Lean process mapping a escala monumental
¿Cómo se desarrollaba el proceso de análisis y cartografía en los años 90, antes de que existiera el software de análisis de procesos?
Con la ayuda de un par de talentosas Seis Sigma Master black belts (Eleanor y Jennifer, el equipo de Peter diseccionó cada detalle del proceso durante un par de meses. Imaginemos una sala de juntas en Stamford, Connecticut, con todas las paredes revestidas de grandes mapas de procesos minuciosamente detallados.
Ahora imaginemos que ese enorme mapa abarcaba toda la sala, no una vez, sino una vez y media. El resultado final fue un mapa de procesos que, como describiría el colega estadounidense de Peter, "desmenuzaba el proceso de cabo a rabo".
"Para nosotros, lo obvio era crear lo que a mí me gusta llamar una visión de conjunto. Se trataba básicamente de trazar el proceso de principio a fin con todo detalle. Y luego, añadir grandes cantidades de datos a ese mapa de procesos, una especie de cruce entre una especie de mapa de procesos estándar y multinivel."
Según Peter, los elementos clave pueden incluir:
- un mapa de flujo de valor
- datos sobre tiempos de ciclo y volúmenes
- personas y clientes clave.
"Siempre he creído que si se puede dibujar una imagen para la gente, les resulta mucho más fácil de entender que sólo palabras o un poco de análisis de datos o un poco de estadísticas", reflexionó Peter.
Con el mapa dibujado en detalle, el siguiente paso fue reunir a todas las partes interesadas: "Reunimos a todos los actores clave en la sala para que empezaran a entender lo que estábamos estudiando. Les explicamos paso a paso todos los aspectos del proceso. La mayoría de los miembros del GECAS han participado en este proceso de una forma u otra, así que era importante para todos. Reunimos a todo el mundo, organizamos algunos talleres en Connecticut, trajimos a los actores clave al taller y los pusimos delante de este enorme mapa del proceso".
Un ejemplo de idea rompedora: "seguir al sol"
¿De qué manera process mapping ha guiado el desarrollo de nuevos procesos? No todas las mejoras pueden compartirse hoy, pero he aquí un ejemplo.
Una solución bastante lógica desarrollada por el equipo para reducir el plazo de arrendamiento de 90 a 30 días se basaba en las operaciones globales y la geografía. Su equipo tenía la ventaja de contar con colegas en Shannon (Irlanda), en todo Estados Unidos y también en Hong Kong.
"Cambiábamos la forma de hacer gran parte del trabajo transaccional siguiendo el sol. Así, si la operación se iniciaba en Shannon (Irlanda), se trasladaba a Florida de la noche a la mañana, donde se encontraban nuestros agentes de ventas y marketing estadounidenses. Luego iría a Hong Kong. Después de eso, y luego volver de nuevo. Si había que trabajar, se hacía sobre la marcha siguiendo al sol".
Reflexiones finales sobre lean process mapping
"Fue un gran cambio, pero ese mapa general lleno de detalles, lleno de análisis, aportó comprensión. Aportó claridad. Nos permitió abordar las grandes cuestiones muy, muy rápidamente. Conseguimos nuestros resultados en relativamente poco tiempo. Redujimos el proceso de negociación a 30 días, o a 30".
Sorprendentemente, las reflexiones finales de Peter no se refieren a las directrices de process mapping , sino a la gestión del cambio.
"Como siempre ocurre con estas cosas, hay que encontrar grupos de personas dispuestas y capaces de ayudar. John P. Kotter habla de una 'coalición orientadora'.
A veces es necesario que el gran jefe diga 'vamos a hacerlo y pongámonos manos a la obra'. Eso a veces puede crear un proceso muy lento mientras te ganas la confianza. En otras ocasiones, en realidad la gente está muy abierta al cambio.
En nuestro caso, el trabajo duro no era un problema. La mentalidad abierta al cambio no era un problema. Romper con la mentalidad de 'siempre ha sido así' es algo que necesitábamos cambiar".
"Henry Hubschman nos trajo el imperativo y creó, si se quiere, en palabras de John P. Kotter, 'la plataforma ardiente' que nos permitió iniciar el proceso de aceleración del cambio. Empezamos con una necesidad compartida, luego dimos forma a una visión y, por último, movilizamos el compromiso. Esas tres etapas son masivas en tu capacidad para llegar finalmente a cambiar sistemas y estructuras".
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Sobre el experto:
Peter cuenta con más de 30 años de experiencia en el despliegue de la excelencia operativa, Lean Six Sigma, gestión del rendimiento operativo, gestión del cambio, etc. Como un sherpa que guía a los que buscan emociones fuertes en el Everest, Peter nos guía a través de las partes difíciles de BPM para que podamos llegar a la cima y disfrutar de una visión clara de 360 grados de nuestras operaciones empresariales.
