Bienvenido al maravilloso mundo de Gestión de Procesos Empresariales (BPM). Para esta serie de blogs, hemos colaborado con Peter Evans, líder en excelencia operativa y antiguo director de mejora continua del Grupo LEGO. Peter cuenta con más de 30 años de experiencia en el despliegue de la excelencia operativa, Lean Six Sigma, gestión del rendimiento operativo, gestión del cambio, etc. Al igual que un sherpa guía a los que buscan emociones fuertes en el Everest, Peter nos guiará a través de las partes difíciles de BPM para que podamos llegar a la cima y disfrutar de una visión clara de 360 grados de nuestros procesos.
¿Qué es exactamente BPM?
Gestión de Procesos Empresariales (BPM) (BPM) es una práctica utilizada para mejorar el rendimiento organizativo mediante la revisión, documentación y rediseño de los procesos y sistemas empresariales para lograr una mayor eficacia. En términos más sencillos, BPM es una forma de mejorar la empresa centrada en los procesos.
Algunos de los principales componentes de BPM son:
- Process mapping
- Automatización del flujo de trabajo
- Optimización del proceso
- Supervisión de procesos
Unabreve historia del auge y caída de la BPM
Se puede decir que Gestión de Procesos Empresariales (BPM) empezó en los años 70, cuando el Dr. Joseph M. Juran introdujo el concepto de excelencia operativa. En la década de 1980, vimos las primeras versiones de software de flujo de trabajo digital.
Al igual que los buscapersonas y los iPod, BPM alcanzó su máxima popularidad en las décadas de 1990 y 2000.
El término "Gestión de Procesos Empresariales (BPM)" fue acuñado por Gartner. La consultora de gestión mencionó por primera vez BPM a principios de la década de 2000 para describir Gestión de Procesos Empresariales (BPM) o programas informáticos utilizados para gestionar los procesos empresariales.
Al igual que muchas otras tendencias identificadas por Gartner, BPM pasó de moda y fue sustituida por otras palabras de moda más llamativas. Pero ahora vuelve a estar de moda y muchas empresas vuelven a considerarlo el chico más guay del barrio.
Hoy en día, no hace falta mirar muy lejos para encontrar a un fan incondicional de BPM ; tenemos las estadísticas que lo demuestran. Según Markets And Markets, se espera que el Gestión de Procesos Empresariales (BPM) mercado crecerá hasta los 14.400 millones en 2025.
En Workfellow, hemos colaborado con Peter Evans, otro fan incondicional de BPM . Aquí podrá leer su amplia experiencia y su visión única sobre Gestión de Procesos Empresariales (BPM).
A lo largo de los próximos meses, aprovecharemos los más de 30 años de conocimientos y sabiduría de Peter para ofrecerle una serie de artículos que le guiarán en un maravilloso viaje por BPM . Así que siéntese, relájese y disfrute de su viaje por el maravilloso mundo de BPM.
El viaje de Peter Evans a la grandeza BPM
Al principio de su carrera, Peter trabajó en organizaciones financieras para empresas manufactureras y de servicios. Allí se ganó rápidamente la reputación de arreglar cosas. "Las cosas empezaron a crecer de verdad en una empresa de leasing de vehículos que fue comprada por GE Capital en los años noventa. Todo el negocio se trasladó a Manchester y se fusionó con un par de empresas más. En aquel momento, yo me encargaba del crédito y el riesgo de las cuentas por cobrar", explica Peter.
"En poco tiempo, conseguimos alinear todos los procesos y mejoramos drásticamente la situación en cuanto al dinero que nos debían y "nuestro perfil de riesgo". A raíz de esto, le pidieron a Peter que fuera a solucionar otro problema en la parte de las nóminas de las finanzas.
"Me pidieron que fuera a arreglar lo que era "un completo desastre" y que aportara algunas de mis habilidades de gestión para arreglar las cosas, ya que estábamos en espera en todo el país. No pagábamos nuestras facturas y todo lo que teníamos era confusión. Pero lo arreglamos trabajando con gente increíble, la mayoría madres que compartían trabajo y que habían estado muy mal dirigidas y motivadas antes de que empezáramos.
En ese momento, Peter pasó a ISO 9000 para la empresa y se alejó de las finanzas durante un tiempo en un proyecto "a corto plazo". "Lo conseguimos alineando toda la empresa. Por primera vez en la empresa, podíamos describir todos nuestros procesos y comprender cómo encajaba todo", explica Peter.
Debido a su reputación de saber arreglar cosas, a Peter se le pidió entonces que pasara a un proyecto basado en sistemas para supervisar los procesos empresariales. Esta tarea se convirtió en un proyecto europeo más amplio con sede en Bruselas, donde Peter ocupó el cargo de Jefe de Operaciones.
"Tuve la suerte de trabajar en GE Capital -ahora General Electric- en los años noventa. Un viernes, sobre las tres, el Presidente europeo de la empresa dijo que había una reunión en Connecticut sobre calidad. Me preguntó si quería ir".
"Así que me presenté a esta reunión en la que yo y otros cientos de personas en un hotel de Stamford, CT, vimos un vídeo de Jack Welch, el CEO de GE, diciéndonos a todos que íbamos a por Seis Sigma y que íbamos a ser las personas que lo liderarían.
"Ese fue el comienzo de mi viaje hacia un conjunto de herramientas formales y una comprensión formal de los procesos. Antes, todo se basaba en el sentido común y en hacer todo lo posible por resolver las cosas", explica Peter.
A mediados de los 90 comenzó un nuevo viaje para Peter. "Me llevó de la comprensión de las personas y el cambio a un conocimiento más profundo de los procesos y su funcionamiento. Con el tiempo y en otras empresas, tuve la oportunidad de liderar y marcar la diferencia entendiendo lo que realmente ocurre en el negocio". dice Peter.
"Luego, a mediados de la década de 2000 hasta 2012 aproximadamente, dirigí mis propios conciertos en los que podíamos pensar en términos de Excelencia Operativa y conectar todos los puntos del negocio juntos".
Pero no pasó mucho tiempo hasta que a Peter se le presentó otra oportunidad.
"Toda esta experiencia y conocimientos me llevaron a trabajar en el Grupo LEGO, donde desarrollé una perspectiva totalmente nueva sobre cómo deben funcionar las empresas y cómo pueden llegar a ser excelentes desde el punto de vista operativo", concluye Peter.
La magia de BPM
Peter explica que la magia de BPM es su capacidad para darte una imagen de lo que haces día a día. Si tu empresa está bien equilibrada, BPM conecta a las personas con su propósito. Conecta el por qué y el qué con el cómo, lo cual es vital para que las organizaciones funcionen bien. "Sin BPM, estás disparando a ciegas", afirma Peter. "BPM es una faceta muy importante para las empresas que funcionan continuamente bien".
BPMamigo o enemigo
A pesar de su popularidad, hay muchas personas que se resisten a BPM. Según un estudio de Emerald. com, las principales causas son el miedo, el estrés y la ansiedad. Peter está de acuerdo en que muchas personas que ven BPM como una amenaza lo hacen por una buena razón.
"Estas cosas son difíciles de entender. Por eso, si la gente no entiende su propósito, puede parecer que los directivos están espiando a la gente", dice Peter. Por supuesto, la realidad es que todo lo que están haciendo es medir la actividad del sistema para que los humanos puedan disfrutar de un trabajo más significativo. Pero BPM puede resultar problemático en empresas con una cultura de culpabilización y lo que Peter denomina directivos maleducados. "Como dice el viejo refrán, las palizas continuarán hasta que mejore la moral", afirma Peter. "Esas empresas siguen ahí fuera, y hacen que cambios como éste parezcan otra forma de hacer la vida imposible a los empleados".
Siempre estarás "demasiado ocupado" para BPM
Te sorprenderá saber que tanto la buena gente de Workfellow como Peter Evans, fan incondicional de BPM , están de acuerdo en que no hay un momento adecuado para presentar BPM. Seamos realistas. Todo el mundo está ocupado con su trabajo. Si no fuera así, no tendríamos trabajo. Así que, si no hay un momento adecuado para alterar los procesos en nombre del progreso, ¿cuándo se espera que las organizaciones piensen en BPM?
"Si tuviera que crear una empresa, pondría en marcha BPM de inmediato", afirma Peter. Pero la mayoría de las empresas no empiezan así. "Empiezan haciendo algo que se les da bien y, antes de darse cuenta, piensan: maldita sea, ahora hago muchas cosas y necesito mantener la coherencia. Es como tener un gran ovillo de hilo del que debes encontrar el otro extremo mientras entiendes cómo ha llegado hasta ahí".
Pero si todos los miembros de una organización ya están estresados y tienen dificultades para realizar su trabajo diario, entonces implantar BPM y pedir a la gente que dedique tiempo a aprender algo nuevo requiere una planificación cuidadosa. Peter explica que todo esto se reduce a tiempo, coste y calidad. En primer lugar, la gente debe saber por qué está haciendo algo. Si se hace con prisas, la gente se preguntará qué demonios está pasando aquí.
"No digo que no lo hagas porque la gente esté ocupada. La gente siempre está ocupada. Pero tienes que pensártelo muy bien y asegurarte de que entiendes por qué quieres hacerlo".
Si es marrón y maloliente, probablemente no sea helado de chocolate.
El título anterior es una cita de uno de los antiguos jefes de Peter y es una analogía perfecta para la implantación de BPM. "Sé que hoy en día puedes conectar tu software y entender cómo se relacionan las cosas, pero eso y el negocio minería de procesos por sí solos no te mostrarán la imagen completa", dice Peter. "Puede que haya bucles que no entiendas y que debas comprender antes de poder avanzar". En pocas palabras, conectar un software y esperar que la IA lo resuelva todo puede dejarte con un enorme lío entre manos.
Si tu tecnología sólo la entienden los empollones, lo estás haciendo mal
Cuando Peter estudiaba los procesos de un centro de llamadas, se dio cuenta de que había mucha gente muy apegada a eTom.
Publicado por primera vez en 2001, eTom es un marco para la gestión de las telecomunicaciones empresariales. Es un modelo muy completo para gestionar la infraestructura y los servicios de telecomunicaciones. El modelo se basa en las mejores prácticas de ITIL (Information Technology Infrastructure Library) y se diseñó para ofrecer un enfoque holístico de la gestión de los servicios de telecomunicaciones.
"eTom es enorme y tiene miles y miles de cajas. Es algo encantador si perteneces a esa comunidad de empollones amantes de los procesos y te gusta ver cómo funcionan estas cosas", dice Peter.
Pero, tras una breve charla con altos cargos de esa empresa de telecomunicaciones, quedó claro que nadie entendía realmente qué aportaban a la empresa esos modelos tan extravagantes. "Si le enseñas a alguien una página con cientos de casillas, es obvio que se queda embobado".
Peter insiste en la importancia de simplificar la tecnología compleja para que todo el mundo pueda entenderla. "A la mayoría de la gente ni siquiera le importan los detalles complejos. Lo que les importa es cómo la tecnología puede facilitar las cosas". "Hay que tener cuidado con cómo se describen estas cosas". continúa Peter.
Por qué fracasan los proyectos de BPM
"BPM fracasa normalmente por falta de apropiación. Si el proceso queda atrapado en un castillo amurallado habitado por empollones, toda la idea muere cuando éstos abandonan la empresa. He visto pasar esto muchas veces", explica Peter.
Es muy importante llevarlo hasta el punto de que la empresa lo viva, conectando los recorridos del cliente con los modelos de procesos y estos con los empleados. "Con estos aspectos, BPM se arraiga en la forma de hacer las cosas y tiene muchas posibilidades de sobrevivir".
El éxito de BPM exige invertir en:
- Personas
- Procesos
- Tecnología
¡EN ESE ORDEN!
Estos pasos suelen denominarse el Triángulo de Oro. En pocas palabras, la tecnología debe estar rodeada de procesos excelentes para ser eficaz. El valor de un proceso viene determinado estrictamente por las personas que lo ejecutan.
¿Qué tipo de persona es maravillosa en excelencia operativa y Gestión de Procesos Empresariales (BPM)?
Así que, ahora que sabemos lo que es un buen BPM , nos preguntamos qué características necesita alguien para llevar a un equipo al éxito.
"Si eres el tipo de niño que solía desmontar la birome para ver cómo funcionaban las cosas y tienes facilidad para mejorarlas, experimentar y comprender el funcionamiento completo de cualquier cosa, éste es tu trabajo", dice Peter.
Peter añade que para ser magnífico en excelencia operativa y Gestión de Procesos Empresariales (BPM)hay que tener pasión por mejorar.
"Si careces de tolerancia al fracaso, o vas al supermercado y te cabreas con la cola o no soportas cómo está organizada la cafetería de tu barrio, probablemente seas el tipo de persona adecuado para una carrera de excelencia operativa".
Pero ser magnífico en este campo no es sólo cuestión de capacidad organizativa. "Hay que entender todos los aspectos de la empresa, no sólo los procesos. También hay que entender la cultura, las personas y los clientes. Y lo que es más, debes entender cómo se conectan todos ellos para tener una visión única de cómo funcionan las empresas y la rara oportunidad de ayudar a las empresas a mejorar y ser lo mejor que puedan ser."
La maravillosa serie de blogs BPM
Si ha disfrutado leyendo las ideas únicas de Peter sobre las personas, la gestión, los negocios, BPM y la excelencia en los procesos, no se pierda nuestro próximo artículo, en el que Pete nos hablará de cómo conectar su visión de BPM con objetivos realistas y alcanzables.
