Nell'ultimo articolo della serie Wonderful BPM , rivisitiamo il tema del lean process mapping con il nostro sherpa Six Sigma Peter Evans. In questo caso Peter racconta un momento di trasformazione della sua carriera negli anni '90, quando il suo team adottò il metodo lean process mapping per accelerare radicalmente il processo di prestito di aeromobili presso GE Capital Aviation Services.
La sfida principale nel leasing di aeromobili: il tempo è denaro
Il leasing di aeromobili non è un settore che la maggior parte delle persone conosce, ma deve affrontare sfide simili a quelle della maggior parte delle imprese globali, in quanto il tempo è denaro.
Negli anni '90 i viaggi aerei erano in piena espansione e società come GE Capital Aviation Services (GECAS) hanno colto l'opportunità di noleggiare alle compagnie aeree commerciali aeromobili di alta gamma, come i Boeing 737 e gli Airbus 320.
Ma c'è un problema: gli aerei che vengono messi a terra hanno un costo enorme per il proprietario in termini di spese generali. All'epoca della trasformazione, ci volevano fino a 90 giorni per negoziare un nuovo contratto di locazione di un aeromobile. Per GECAS il tempo era letteralmente denaro.
Il catalizzatore del cambiamento è stato un nuovo leader aziendale, Henry Hubschmann, che è stato sostenuto da tutta la catena della General Electric fino al leggendario CEO Jack Welsh. La nuova leadership ha sfidato l'azienda, facilitata dal team di Peters, a ridurre il processo di negoziazione dei contratti di locazione da 90 a 30 giorni, un compito apparentemente impossibile.
Per aggiungere urgenza alla sfida, l'azienda ha aggiunto alla flotta duecento nuovi aeromobili commerciali, per un investimento di un paio di miliardi di dollari. Per il progetto di trasformazione dei processi di Peter il tempo era fondamentale.
L'aspetto positivo di questa sfida è stato l'agilità e la fiducia nei confronti dei fornitori chiave. General Electric godeva della reputazione di partner fidato nel settore e di fornitore di motori aeronautici di qualità. Questi nuovi aerei potevano essere noleggiati immediatamente appena usciti dalla fabbrica, perché tutti sapevano che "gli aerei che restano a terra non fanno soldi".
La trasformazione snella richiede la gestione del cambiamento
Prima di iniziare il progetto, il team di Peter ha riconosciuto un'altra sfida. Il processo di leasing coinvolgeva quasi tutti i team chiave dell'organizzazione, e molti erano già padroni della loro strada. L'organizzazione era cresciuta dalle sue radici in Irlanda fino a diventare un leader del mercato globale, con una certa riluttanza interna al cambiamento.
"L'impatto del cambiamento culturale è stato piuttosto drammatico, perché abbiamo modificato il comportamento di un'industria che è stata formata in Irlanda e creata dal predecessore della nostra organizzazione, GECAS, ed è stata considerata quasi l'inventore del mercato", ha descritto Peter.
Ad esempio, il team legale altamente qualificato aveva perfezionato un processo di due diligence che richiedeva 40 giorni per essere completato dall'inizio alla fine. Immaginate l'epoca precedente a Internet, quando un documento veniva depositato e qualcuno lo modificava e il processo si ripeteva all'infinito. La risposta del team di Peter è stata semplice: portare un avvocato come parte dell'esercizio di mappatura per diagnosticare e correggere il processo.
Un altro esempio di fase del processo interno era un comitato per l'approvazione delle transazioni in cui venivano confermati tutti i nuovi accordi. Questo comitato era una vetrina fondamentale per i venditori e gli addetti al marketing di successo, riluttanti a rinunciare al riconoscimento di nuovi affari. Tuttavia, attraverso il processo di mappatura è emerso chiaramente che non tutte le transazioni richiedono un'approvazione formale. Si pensi, ad esempio, all'ultimo aereo noleggiato a British Airways o a un'altra compagnia aerea globale. Una volta ottenute le necessarie approvazioni per i nuovi fornitori, è stato possibile semplificare le operazioni con i partner esistenti e affidabili.
"Disegnando il quadro generale, usandolo non solo come strumento di analisi ma anche come strumento di gestione del cambiamento. Le persone sono arrivate, hanno dato un'occhiata al loro bambino, hanno capito che non era molto bello e hanno deciso di fare qualcosa".
Lean process mapping su scala monumentale
Come avveniva il processo di analisi e mappatura negli anni '90, prima del software di analisi dei processi?
Con l'aiuto di un paio di talentuose cinture nere Six Sigma Master (Eleanor e Jennifer), il team di Peter ha analizzato ogni dettaglio del processo per un periodo di due mesi. Immaginate una sala riunioni a Stamford, nel Connecticut, con ogni parete rivestita di grandi mappe dei processi con dettagli minuziosi.
Ora immaginate che questa enorme mappa si estendesse per tutta la stanza, non una volta, ma una volta e mezza. Il risultato finale fu una mappa del processo, come avrebbe descritto il collega americano di Peter, "che analizzava il processo dalla minestra alla noce".
"Per noi la cosa più ovvia da fare era creare quello che mi piace chiamare un quadro generale. Si trattava di mappare il processo dall'inizio alla fine in modo molto dettagliato. E poi aggiungere grandi quantità di dati a quella mappa del processo, un po' un incrocio tra una sorta di mappa standard e una mappa del processo a più livelli".
Secondo Peter, gli elementi chiave possono essere
- una mappa del flusso di valore
- dati su tempi e volumi di ciclo
- persone e clienti chiave.
"Ho sempre creduto che se si riesce a disegnare un'immagine per le persone, è molto più facile capirla rispetto alle parole o a un po' di analisi dei dati o di statistiche", riflette Peter.
Con la mappa disegnata nei dettagli, il passo successivo è stato quello di riunire tutti i principali stakeholder: "Abbiamo portato tutti i principali attori nella stanza per iniziare a capire cosa stavamo guardando. Li abbiamo accompagnati passo dopo passo in ogni aspetto del processo. La maggior parte delle persone di GECAS ha avuto a che fare con questo processo in un modo o nell'altro, quindi era importante per tutti. Abbiamo coinvolto tutti, abbiamo tenuto alcuni workshop nel Connecticut, abbiamo portato gli attori principali nel workshop e li abbiamo messi di fronte a questa enorme mappa del processo".
Un esempio di idea innovativa: "seguire il sole".
In che modo process mapping ha guidato lo sviluppo di nuovi processi? Non tutti i miglioramenti possono essere condivisi oggi, ma ecco un esempio.
Una soluzione abbastanza logica sviluppata dal team per ridurre i tempi di leasing da 90 a 30 giorni si basava su operazioni globali e sulla geografia. Il suo team aveva il vantaggio di avere colleghi a Shannon, in Irlanda, negli Stati Uniti e anche a Hong Kong.
"Cambiavamo il modo in cui svolgevamo gran parte del lavoro transazionale seguendo il sole. Così, se l'affare era iniziato in Irlanda, a Shannon, sarebbe andato in Florida durante la notte, dove si trovavano i nostri addetti alle vendite e al marketing negli Stati Uniti. Poi andava a Hong Kong. Per poi tornare indietro. Se c'era bisogno di lavoro, lo si faceva seguendo il sole".
Pensiero conclusivo sul lean process mapping
"È stato un grande cambiamento, ma quella mappa completa di dettagli e analisi ha portato comprensione. Ha portato chiarezza. Ci ha permesso di affrontare i grandi pezzi molto, molto velocemente. Abbiamo ottenuto i nostri risultati in tempi relativamente brevi. Abbiamo ridotto il nostro processo di contrattazione a 30 giorni, o a 30 giorni".
Il pensiero conclusivo di Peter non riguarda sorprendentemente le linee guida di process mapping , ma ancora una volta la gestione del cambiamento.
"Come sempre in queste cose, bisogna trovare gruppi di persone disposte e capaci di aiutare. John P. Kotter parla di una 'coalizione guida'.
A volte è necessario che il grande capo dica: "Stiamo facendo questo e andiamo avanti". Questo a volte può creare un processo molto lento mentre si guadagna fiducia. In altri casi, invece, le persone sono molto aperte al cambiamento.
Nel nostro caso il duro lavoro non era un problema. L'apertura mentale al cambiamento non era un problema. Dovevamo cambiare la mentalità del 'si è sempre fatto così'".
"Henry Hubschman ci ha portato l'imperativo e ha creato, per dirla con le parole di John P. Kotter, 'la piattaforma ardente' che ci ha permesso di avviare il processo di accelerazione del cambiamento. Siamo partiti da un'esigenza condivisa, abbiamo dato forma a una visione e infine abbiamo mobilitato l'impegno. Queste tre fasi sono fondamentali per arrivare a cambiare sistemi e strutture".
Ti è piaciuto leggere questa storia? Vedi altri racconti di Wonderful BPM di Peter Evans:
Vantaggi di Cos'è Business Process Management (BPM) con Peter Evans
Cosa fare nei primi 90 giorni di implementazione di BPM ?
Informazioni sull'esperto:
Peter ha oltre 30 anni di esperienza nell'implementazione dell'eccellenza operativa, Lean Six Sigma, gestione delle prestazioni operative, gestione del cambiamento e altro ancora. Come uno sherpa che guida gli amanti del brivido sul Monte Everest, Peter ci guida attraverso le parti più difficili del sito BPM , in modo da raggiungere la vetta e godere di una visione chiara e a 360 gradi delle nostre operazioni aziendali.
