Benvenuti nel meraviglioso mondo di Cos'è Business Process Management (BPM). Per questa serie di blog, abbiamo collaborato con Peter Evans, leader dell'eccellenza operativa ed ex direttore del miglioramento continuo presso il LEGO Group. Peter ha oltre 30 anni di esperienza nell'implementazione dell'eccellenza operativa, Lean Six Sigma, gestione delle prestazioni operative, gestione del cambiamento e altro ancora. Come uno sherpa che guida gli amanti del brivido sul Monte Everest, Peter ci guiderà attraverso le parti più difficili di BPM in modo da raggiungere la vetta e godere di una visione chiara a 360 gradi dei nostri processi.
Che cos'è esattamente BPM?
Cos'è Business Process Management (BPM) (BPM) è una pratica utilizzata per migliorare le prestazioni organizzative attraverso la revisione, la documentazione e la riprogettazione dei processi e dei sistemi aziendali per una maggiore efficienza. In termini più semplici, BPM è un modo incentrato sui processi per migliorare l'azienda.
Alcuni dei principali componenti di BPM includono:
- Process mapping
- Automazione del flusso di lavoro
- Ottimizzazione del processo
- Monitoraggio del processo
Unabreve storia dell'ascesa e del declino di BPM
Si può dire che Cos'è Business Process Management (BPM) sia iniziato negli anni '70, quando il Dr. Joseph M. Juran ha introdotto il concetto di eccellenza operativa. Negli anni '80 abbiamo visto le prime versioni del software per il flusso di lavoro digitale.
Come i cercapersone e gli iPod, il sito BPM ha raggiunto il massimo della popolarità negli anni '90 e 2000.
Il termine "Cos'è Business Process Management (BPM)" è stato coniato da Gartner. La società di consulenza gestionale ha menzionato per la prima volta BPM all'inizio degli anni 2000 per descrivere le suite Cos'è Business Process Management (BPM) o i software utilizzati per gestire i processi aziendali.
Come molte altre tendenze identificate da Gartner, BPM è passato di moda ed è stato sostituito da parole più appariscenti. Ma ora è tornato di moda ed è di nuovo visto come il bambino più cool dell'isolato in molte aziende.
Oggi non è necessario guardare lontano per incontrare un fan sfegatato di BPM ; abbiamo le statistiche che lo dimostrano. Secondo Markets And Markets, le dimensioni del mercato di Cos'è Business Process Management (BPM) dovrebbero crescere fino a 14,4 miliardi entro il 2025.
Per Workfellow abbiamo collaborato con Peter Evans, un fan sfegatato di BPM . Qui potrete leggere la sua vasta esperienza e le sue intuizioni uniche su Cos'è Business Process Management (BPM).
Nei prossimi mesi, sfrutteremo la conoscenza e la saggezza ultratrentennale di Peter per offrirvi una serie di articoli che vi guideranno in un meraviglioso viaggio su BPM . Quindi, sedetevi, rilassatevi e godetevi il vostro tour nel meraviglioso mondo di BPM.
Il viaggio di Peter Evans verso la grandezza di BPM
All'inizio della sua carriera, Peter ha lavorato in organizzazioni finanziarie per aziende manifatturiere e di servizi. Lì si è fatto rapidamente la reputazione di saper aggiustare le cose. "Le cose hanno iniziato a crescere in un'azienda di leasing di veicoli che è stata acquistata da GE Capital negli anni '90. L'intera attività è stata trasferita a Manchester e fusa con un paio di altre aziende. L'intera attività è stata trasferita a Manchester e fusa con un paio di altre aziende. All'epoca gestivo i crediti e i rischi della contabilità", spiega Peter.
"In breve tempo, abbiamo allineato tutti i processi e migliorato drasticamente la situazione in termini di denaro dovuto e di "profilo di rischio". Per questo motivo, a Peter è stato chiesto di risolvere un altro problema sul fronte delle paghe.
"Mi è stato chiesto di andare a sistemare quello che era "un disastro completo" e di portare un po' delle mie capacità manageriali per sistemare le cose, visto che eravamo in attesa in tutto il Paese. Non pagavamo le fatture e c'era solo confusione. Ma abbiamo risolto il problema lavorando con persone straordinarie, la maggior parte delle quali erano madri che condividevano il lavoro e che erano state guidate e motivate molto male prima di iniziare.
A questo punto, Peter è passato all'ISO 9000 per l'azienda e si è allontanato per un po' dalla finanza in un progetto "a breve termine". "Abbiamo ottenuto questo risultato allineando l'intera azienda. Per la prima volta in quell'azienda, siamo riusciti a descrivere tutti i nostri processi e a capire come l'intera struttura si integrava", spiega Peter.
Data la sua reputazione di essere in grado di risolvere i problemi, a Peter è stato chiesto di passare a un progetto basato sui sistemi per supervisionare i processi aziendali. Questo compito si è trasformato in un progetto europeo più ampio con sede a Bruxelles, dove Peter ha ricoperto il ruolo di Operations Lead.
"Ho avuto la fortuna di lavorare alla GE Capital - ora General Electric - negli anni Novanta. Un venerdì, verso le tre, il presidente europeo dell'azienda mi disse che c'era una riunione in Connecticut sulla qualità. Mi chiese se volevo andarci".
"Così, mi sono presentato a questa riunione dove io e qualche altro centinaio di persone in un hotel di Stamford, CT, abbiamo guardato un video di Jack Welch, il CEO di GE, che ci diceva che stavamo andando verso Six Sigma e che saremmo stati le persone a guidarlo.
"È stato l'inizio del mio viaggio verso un kit di strumenti formali e una comprensione formale dei processi. Prima tutto era guidato dal buon senso e dal fare del nostro meglio per capire le cose", spiega Peter.
La metà degli anni '90 fu l'inizio di un nuovo viaggio per Peter. "Mi ha portato da una comprensione delle persone e del cambiamento a una comprensione più profonda dei processi e del loro funzionamento. Nel corso del tempo e in diverse altre aziende, ho avuto l'opportunità di guidare e fare la differenza capendo cosa succede realmente in azienda". Peter dice.
"Poi, a metà degli anni 2000 e fino al 2012 circa, ho gestito le mie aziende in cui potevamo pensare in termini di eccellenza operativa e collegare tutti i punti dell'azienda".
Ma non passò molto tempo prima che a Peter si presentasse un'altra opportunità.
"Tutte queste esperienze e conoscenze mi hanno permesso di lavorare presso il LEGO Group, dove ho sviluppato una prospettiva completamente nuova su come le aziende dovrebbero funzionare e su come diventare eccellenti dal punto di vista operativo", conclude Peter.
La magia di BPM
Peter spiega che la magia di BPM è la capacità di fornire un quadro di ciò che si sta facendo giorno per giorno. Se la vostra azienda è ben bilanciata, BPM collega le persone al loro scopo. Collega il perché e il cosa con il come, il che è vitale per far funzionare le organizzazioni senza intoppi. "Senza BPM si spara nel buio", afferma Peter. "BPM è un aspetto molto importante per le aziende che operano costantemente bene".
BPMamico o nemico?
Nonostante la sua popolarità, ci sono molte persone che sono resistenti a BPM. Uno studio di Emerald.com ha rilevato che le cause principali sono la paura, lo stress e l'ansia. Peter concorda sul fatto che molte persone che vedono BPM come una minaccia lo fanno per una buona ragione.
"Queste cose sono difficili da capire. Quindi, se le persone non ne capiscono lo scopo, può sembrare che i manager stiano spiando le persone", dice Peter. Naturalmente, la realtà è che l'unica cosa che stanno facendo è misurare l'attività del sistema in modo che gli esseri umani possano godere di un lavoro più significativo. Ma BPM può diventare problematico in aziende con una cultura della colpa e con quelli che Peter definisce manager poco educati. "Come dice il vecchio detto, le botte continueranno finché il morale non migliorerà", dice Peter. "Quelle aziende sono ancora là fuori e fanno sembrare cambiamenti come questo un altro modo per rendere la vita dei dipendenti miserabile".
Sarete sempre "troppo occupati" per BPM
Forse vi sorprenderà leggere che i bravi ragazzi di Workfellow e il fan sfegatato di BPM Peter Evans sono entrambi d'accordo sul fatto che non esiste un momento giusto per introdurre BPM. Ammettiamolo. Tutti sono sempre impegnati con il lavoro. Se non lo fossero, non avrebbero un lavoro. Quindi, se non c'è un momento giusto per stravolgere i processi in nome del progresso, quando ci si aspetta che le organizzazioni pensino a BPM?
"Se dovessi avviare un'azienda, implementerei subito BPM ", afferma Peter. Naturalmente, la maggior parte delle aziende non inizia in questo modo. Cominciano a fare qualcosa che sanno fare bene e prima di rendersene conto pensano: "Accidenti, sto facendo un sacco di cose e ho bisogno di mantenere le cose coerenti". È come avere un grosso gomitolo di corda di cui si deve trovare l'altra estremità e capire come ci si è arrivati".
Ma se in un'organizzazione tutti sono già stressati e faticano a portare a termine il loro lavoro quotidiano, l'implementazione di BPM e la richiesta alle persone di prendersi del tempo per imparare qualcosa di nuovo richiedono un'attenta pianificazione. Peter spiega che tutte queste cose si riducono a tempo, costi e qualità. Le persone devono sapere innanzitutto perché stanno facendo qualcosa. Se è affrettato, le persone si chiederanno che diavolo sta succedendo?
"Non dico di non farlo perché la gente è impegnata. Le persone sono sempre occupate. Ma bisogna pensarci bene e assicurarsi di capire perché lo si vuole fare".
Se è marrone e puzzolente, probabilmente non è gelato al cioccolato.
Il titolo sopra riportato è una citazione di uno dei vecchi capi di Peter ed è un'analogia perfetta per l'implementazione di BPM. "So che al giorno d'oggi è possibile collegare il software e capire come le cose si legano tra loro, ma questo e il sito process mining da soli non mostrano l'intero quadro", dice Peter. "Potrebbero esserci dei loop che non capite e che devono essere compresi prima di poter andare avanti". In poche parole, se si inserisce un software e si aspetta che l'intelligenza artificiale risolva tutto, ci si può ritrovare con un gran pasticcio tra le mani.
Se la vostra tecnologia è compresa solo dai nerd, state sbagliando
Quando Peter stava analizzando i processi di un call center, ha notato che molte persone erano molto legate a eTom.
Pubblicato per la prima volta nel 2001, eTom è un framework per la gestione delle telecomunicazioni aziendali. Si tratta di un modello altamente completo per la gestione dell'infrastruttura e dei servizi di telecomunicazione. Il modello si basa sulle migliori pratiche ITIL (Information Technology Infrastructure Library) ed è stato progettato per fornire un approccio olistico alla gestione dei servizi di telecomunicazione.
"eTom è enorme e ha migliaia e migliaia di scatole. È un'ottima cosa se fate parte di quella comunità di nerd che amano i processi e vi piace vedere come funzionano queste cose", dice Peter.
Ma, dopo una breve chiacchierata con i dirigenti di quella particolare azienda di telecomunicazioni, è emerso chiaramente che nessuno capiva davvero cosa facessero questi grandi modelli di fantasia per l'azienda. "Se si mostra a qualcuno una pagina con qualche centinaio di caselle, è ovvio che si chiudono gli occhi".
Peter sottolinea l'importanza di semplificare la tecnologia complessa in modo che tutti possano comprenderla. "Alla maggior parte delle persone non interessano nemmeno i dettagli complessi. Ciò che interessa è come la tecnologia possa semplificare le cose. "Bisogna fare attenzione a come si descrivono queste cose". Peter continua.
Perché i progetti di BPM falliscono
"BPM normalmente fallisce per mancanza di proprietà. Se il processo è intrappolato nel castello murato abitato da nerd, l'intera idea muore quando questi lasciano l'azienda. L'ho visto succedere tante volte", spiega Peter.
È molto importante portarlo al punto in cui l'azienda lo vive, collegando i customer journey ai modelli di processo e questi ai dipendenti. "Grazie a questi aspetti, BPM diventa radicato nel modo di fare le cose e ha buone possibilità di sopravvivere".
Il successo di BPM richiede investimenti in:
- Persone
- Processi
- Tecnologia
IN QUELL'ORDINE!
Queste fasi sono spesso indicate come il Triangolo d'Oro. In poche parole, per essere efficace la tecnologia deve essere circondata da processi eccellenti. Il valore di un processo è strettamente determinato dalle persone che lo eseguono.
Che tipo di persona è bravissima nell'eccellenza operativa e in Cos'è Business Process Management (BPM)?
Ora che sappiamo cos'è un buon BPM , abbiamo chiesto quali sono le caratteristiche necessarie per guidare un team al successo.
"Se siete il tipo di ragazzo che smontava la biro per vedere come funzionano le cose e avete un'attitudine a migliorare le cose, a sperimentare e a capire il funzionamento completo di qualsiasi cosa, allora questo è il lavoro che fa per voi", dice Peter.
Peter aggiunge che per essere eccellenti nell'eccellenza operativa e in Cos'è Business Process Management (BPM), è necessario avere una passione per il miglioramento.
"Se non avete tolleranza per i fallimenti, se andate al supermercato e vi arrabbiate per la coda o se non sopportate l'organizzazione del vostro bar locale, probabilmente siete il tipo di persona giusta per una carriera nell'eccellenza operativa".
Ma per essere eccellenti in questo settore non bastano le capacità organizzative. "È necessario comprendere tutti gli aspetti dell'azienda, non solo i processi. È necessario comprendere anche la cultura, le persone e i clienti. Inoltre, bisogna capire come tutti questi aspetti si collegano per avere una visione unica del funzionamento delle aziende e la rara opportunità di aiutare le aziende a migliorare e ad essere le migliori che possono."
La meravigliosa serie di blog BPM
Se vi è piaciuto leggere le intuizioni uniche di Peter su persone, gestione, business, BPM ed eccellenza dei processi, restate sintonizzati per il nostro prossimo articolo, in cui raccoglieremo le idee di Pete su come collegare la vostra visione di BPM con obiettivi realistici e raggiungibili.
