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El análisis de procesos es una de esas áreas Gestión de Procesos Empresariales (BPM) donde todo el mundo tiene su propia opinión, pero nunca se tienen suficientes ejemplos de casos reales de procesos que se han mejorado.
Para ofrecerle ejemplos reales de análisis de procesos empresariales, hemos pedido a Peter Evans, experto en excelencia operativa, que comparta algunos de sus métodos favoritos de análisis de procesos a lo largo de sus 30 años de experiencia analizando y transformando procesos empresariales para algunas de las mayores operaciones empresariales del mundo en compañías como GE Capital, Virgin Media y LEGO Group.
Antes de escuchar los tres ejemplos de casos clásicos de Peter, vamos a tratar algunas cuestiones básicas sobre el análisis de procesos empresariales.
¿Qué es exactamente el análisis de procesos de negocio?
El análisis de procesos empresariales (o BPA) es un enfoque sistemático para comprender, evaluar y optimizar los procesos de su organización. Consiste en identificar el estado actual de cada proceso, encontrar áreas de mejora y aplicar cambios para maximizar la eficiencia y la eficacia.
¿Es el análisis de procesos de negocio lo mismo que process mapping?
Process mapping es una herramienta clave para analizar los procesos empresariales, pero no es la única. En este artículo, Peter compartirá con nosotros tres ejemplos más concretos de mapeo del flujo de valor, análisis de causas raíz y análisis de flujos de trabajo.
En aras de la claridad, definamos el análisis de procesos de negocio simplemente como la evaluación del estado "tal cual" de cualquier proceso existente con el fin de mapear o modelar el estado "por hacer" de la mejora de procesos.
¿Por qué es importante el análisis de procesos en las operaciones empresariales?
El análisis de procesos de negocio es crucial para organizaciones de todos los tamaños porque ayuda a descubrir ineficiencias, un mal diseño de los procesos de negocio y trabajo malgastado que pueden obstaculizar el crecimiento y el éxito. El análisis de los procesos empresariales permite alinearlos con los objetivos clave y crear una hoja de ruta para alcanzarlos.
¿Cuáles son las principales ventajas del análisis de procesos empresariales?
Cada empresa tiene sus propias metas y objetivos. Algunas empresas realizarán análisis de procesos para automatizarlos, mientras que otras simplemente buscan descubrir procesos empresariales ineficaces. Algunas buscan ahorrar costes, mientras que otras pretenden impulsar una mejora continua más sostenible.
El análisis de los procesos empresariales también puede aportar ventajas diferentes a cada organización en función de sus propios objetivos empresariales, su nivel de madurez operativa y sus indicadores clave de rendimiento.
En términos generales, el análisis de procesos de negocio pretende tres cosas:
- Mejorar la eficacia. Una de las principales ventajas del análisis de procesos empresariales es la mayor eficacia que puede aportar a su organización. Al racionalizar los procesos y eliminar los residuos, puede ahorrar tiempo, recursos y dinero, lo que le permitirá centrarse en lo que realmente importa: hacer crecer su negocio.
- Aumentar la agilidad. Para muchas empresas, la velocidad es dinero. Tanto si se mide el plazo de entrega como el tiempo de producción, la mayoría de los procesos empresariales pueden analizarse y racionalizarse para reducir el tiempo de trabajo. Mediante el análisis de los procesos empresariales, puede identificar áreas en las que su organización puede ser más ágil y responder mejor a las necesidades de los clientes y a los cambios del mercado, lo que le garantiza seguir siendo competitivo y adelantarse a los acontecimientos.
- Reducir costes. La mayoría de las empresas intentan mantener los costes operativos lo más bajos posible y, para muchas de ellas, el coste de las tareas manuales y los procesos complejos se acumula rápidamente. La realidad es que, a veces, a los analistas de procesos empresariales se les encomienda simplemente reducir costes o encontrar formas de rediseñar la base de costes de los procesos empresariales clave.
Cuatro ejemplos reales de análisis de procesos empresariales
Si busca ejemplos reales de análisis de procesos empresariales, no busque más.
En nuestro cuarto artículo de Wonderful BPM con Peter Evans, hemos pedido a nuestro sherpa de la excelencia operativa que comparta ejemplos de su experiencia en distintos tipos de casos de análisis de procesos empresariales, los principales retos y sus resultados.
Para empezar, veamos un caso de análisis del flujo de valor de la época en que Peter trabajaba en el sector del arrendamiento financiero de aviación.
1: Mapeo del flujo de valor de los principales procesos empresariales
El mapeo del flujo de valor consiste en analizar el flujo de materiales o información dentro de una organización para identificar áreas de desperdicio y mejorar la eficiencia general. El mapeo del flujo de valor puede ayudar a las organizaciones a racionalizar sus procesos empresariales y reducir costes.
Ejemplo de Peter: mapeo del flujo de valor para diagnosticar el proceso de cierre financiero
Peter comparte un caso de su época en GE Capital Aviation Services (GECAS) en los años 90, en el que se le planteó el reto de acortar el tiempo necesario para cerrar los libros contables.
"Como punto de partida, en GECAS veíamos unos 13 o 14 días de trabajo para cerrar nuestros libros. El reto consistía en intentar cerrar en tres días. La única forma real de hacerlo es empezar con un papel en blanco, lo que es muy difícil, o empezar a planificar el proceso. Desde el principio hasta el final y entender dentro de ese proceso donde están los grandes trozos de tiempo y los grandes trozos de esfuerzo.
En nuestro caso, literalmente desmenuzamos el proceso. Junto con un equipo financiero, analizamos todos esos grandes bloques y creamos gráficos para mostrar dónde estaban los problemas. Nuestro análisis reveló un clásico diagrama de Pareto, en el que el 80% de los problemas procedían del 20% del trabajo. Al analizar todo el proceso de cierre, descubrimos que el tiempo de procesamiento se veía afectado por cosas como los asientos manuales y otros problemas que hay que resolver para cuadrar las cuentas.
Una vez que tuvimos el mapa de procesos completo, evaluamos de dónde procedía el verdadero valor y qué podíamos hacer para reducir el trabajo sin valor añadido. A continuación, atacamos sistemáticamente las ineficiencias y eliminamos miles y miles de asientos manuales y devengos y todas esas otras cosas que tienes que hacer tú mismo hasta el punto de poder cerrar tus libros. El efecto neto de ese proyecto fue que fuimos el primer grupo de GECAS que consiguió cerrar en tres días".
El consejo de Peter: "El análisis del flujo de valor te ayuda a replantearte por qué la gente trabaja como lo hace. La contabilidad es un buen ejemplo de una función en la que hay todo tipo de tareas en las que la gente comprueba cosas, y los controladores comprueban la comprobación otra vez. Se traza un mapa de todas esas cosas en un flujo de valor y se analiza dónde está el valor añadido de todas esas rondas de control. A menudo se encuentran formas de evitar el trabajo manual o de hacer las cosas con más eficacia".
2: Análisis de la causa raíz de un proceso de principio a fin
El análisis de la causa raíz es una técnica utilizada para identificar las causas subyacentes de los problemas en un proceso empresarial. Al encontrar la raíz de los problemas, las organizaciones pueden abordar los problemas en su origen y aplicar mejoras duraderas.
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Ejemplo de Peter: análisis de causas para optimizar la capacidad hospitalaria
Peter pone un ejemplo de análisis de las causas profundas en el ámbito de los servicios sanitarios de urgencias. En concreto, relata los análisis que ha realizado para analizar el flujo de pacientes desde el triaje en los servicios de urgencias a otras unidades de especialistas.
"El objetivo de los servicios de urgencias de primera línea, como los de urgencias, suele ser evacuar a los pacientes lo antes posible, porque quieren mantener la capacidad, necesitan las instalaciones y el personal para poder atender al siguiente paciente.
Si observamos el flujo de clientes en un hospital, veremos que hay salas de cuidados intensivos y otras áreas especializadas a las que los pacientes pueden ser enviados para recibir más cuidados después de urgencias. Lo que suele ocurrir en estos casos es que la gente no tiene en cuenta el proceso global, sino sólo su parte del proceso. De hecho, existe una enorme desconexión entre los distintos departamentos del hospital.
Para comprender el reto, puede recurrir al análisis de las causas profundas. Te diriges a los principales interesados y les haces preguntas como:
- ¿por qué trasladamos así a los pacientes?
- ¿por qué no podemos meterlos en el siguiente departamento?
- ¿por qué no tenemos camas preparadas?
En este caso, una de las causas fundamentales puede no ser que los médicos estén haciendo un mal trabajo al dar de alta a los pacientes, sino que el proceso estaba diseñado para que sólo lo hicieran por la tarde o en un momento concreto de sus turnos. Estos desajustes en los procesos entre departamentos pueden solucionarse y tener un gran impacto en el conjunto".
El consejo de Peter: "El análisis de la causa raíz es absolutamente vital. El problema viene si te detienes demasiado pronto. Entonces no se resuelve una causa, sino un síntoma. Eso puede ocurrir a menudo. Por eso, en mis análisis, me empeño en profundizar hasta el punto en que, desde el punto de vista de los datos y los procesos, se pueda estar seguro de que se ha llegado a la causa raíz".
3: Análisis de flujos de trabajo como parte del análisis de procesos empresariales
El análisis de flujos de trabajo consiste en trazar un mapa de los flujos de trabajo actuales de una organización para identificar cuellos de botella, redundancias u otras ineficiencias. Esto puede ayudar a las empresas a optimizar sus procesos y aumentar la eficiencia.
Ejemplo de Peter: análisis de los flujos de trabajo de las cuentas por pagar en el sector de las telecomunicaciones
Peter comparte un caso de su trabajo en el sector de las telecomunicaciones con Virgin Media en la década de 2000, cuando se le encargó que examinara los servicios compartidos de las operaciones financieras con el objetivo de identificar eficiencias operativas.
"Nos dijeron que el proceso de cuentas por pagar era muy engorroso y muy manual en aquella época. Los ciclos eran muy largos y no teníamos buena reputación por nuestra capacidad de pagar a tiempo.
Cuando fuimos a ver el lugar, nos sentimos muy frustrados por lo que vimos. Nos fijamos en una serie de cosas. Una, cómo se recibían las facturas y qué hacíamos con ellas. En aquel momento, seguíamos clasificando manualmente el correo y lo hacíamos fatal. Llevaba horas cuando debería haber llevado minutos.
Entonces teníamos un proceso de clasificación, que no era muy eficiente y no era realmente rastreable. Luego guardábamos las facturas en archivos y cajones y esperábamos que la gente las procesara en el orden correcto. Todas esas cosas no añaden valor desde el punto de vista de nuestra capacidad para pagar a tiempo a nuestro proveedor".
Una vez identificados los principales retos del flujo de trabajo, llegó el momento de introducir mejoras en los procesos.
"Básicamente, a partir de ahí adoptamos una serie de enfoques. Introdujimos una o dos soluciones rápidas para clasificar el correo diariamente. Trabajamos con el equipo de AP sin prisa pero sin pausa para mejorar cada aspecto del proceso. Cambiar los flujos de trabajo no fue fácil. Hubo que desafiar a algunos de los principales detractores de lo que intentábamos hacer. Llevamos a cabo algunas sesiones muy claras para ellos, comprendiendo sus procesos y llegando al punto de que se dieran cuenta de que quizá su bebé no era tan bonito como les gustaría".
El consejo de Peter: "El análisis del flujo de trabajo consiste en eliminar las ineficiencias para comprender realmente cómo funcionan los procesos y hacerlos avanzar. No hay que detenerse en el análisis. La verdadera mejora implica capacitar a las personas que hacen el trabajo para que reconozcan dónde se producen los despilfarros y los eliminen sistemáticamente".
4. El paseo Gemba inspirado en la fabricación ajustada
Escuchemos otro ejemplo de caso real en el que Peter relata el caso en el que tuvo la oportunidad de visitar una planta de producción de la mundialmente famosa empresa de juguetes LEGO Group. Este caso es un ejemplo del método "Gemba Walk", en el que se va y se observa el lugar real donde se realiza el trabajo.
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Una conversación memorable en el taller de una fábrica
Durante el tiempo que trabajó para el Grupo LEGO, Peter Evans dirigió iniciativas de mejora continua que le llevaron a diferentes partes del mundo para ver cómo funcionaban las distintas unidades de negocio. Una forma que Peter recomienda para empezar y entender los procesos es lo que los entrenadores lean llaman un 'Gemba Walk'. Con este método, uno va al lugar donde se realiza el trabajo y se sienta a observar lo que ocurre a su alrededor.
"Trabajaba sobre todo en las oficinas, pero me interesaba mucho ver lo que hacían en la planta de fabricación. Durante una visita a nuestra fábrica de Monterrey (México), una vez me dieron permiso para bajar y sentarme en algunos de los huddles de la mañana."
A continuación, Peter recuerda una conversación entre un jefe de equipo y los trabajadores de turno durante una memorable reunión matutina:
Jefe de equipo: ¿Había algo sobre seguridad que informar?
Respuesta: Sí. Ayer tuvimos un incidente en el que alguien se cortó la mano con una máquina.
Jefe de equipo: Ah, está bien. ¿El tipo está bien?
Respuesta: Sí, lo sacamos. Tiene algunos puntos. Ahora está perfectamente y volverá a estar bien. Todo va bien.
Jefe de equipo: ¿Por qué sucedió eso?
Respuesta: Bueno, en la máquina hay una parte móvil y esa parte móvil con el tiempo fue afilando uno de los rieles y el hombre se cortó la mano con uno de esos rieles afilados.
Jefe de equipo: Ok, ¿por qué el carril estaba afilado?
Respuesta: Estaba afilado debido a este [...] problema con las piezas móviles.
Jefe de equipo: ¿Qué hiciste para solucionarlo?
Respuesta: Bueno, reemplacé ese riel.
Jefe de equipo: Bueno. ¿Tenemos alguna otra máquina que sea así?
Respuesta: En realidad, me di la vuelta y encontré otras 27 máquinas que tenían el mismo problema o tiene el potencial para el mismo problema.
Jefe de equipo: ¿Qué hiciste al respecto?
Contesta: Los cambié. También puse en marcha un proceso para comprobar ese raíl a diario y asegurarme de que es seguro y de que está bien.
Cómo la mentalidad de mejora continua del Grupo LEGO puede inspirar el análisis de procesos
La conversación anterior muestra hasta qué punto puede arraigarse la mentalidad de la mejora continua en las operaciones de fabricación eficaces. No bastaba con analizar los riesgos para la seguridad, sino que los empleados asumían ellos mismos la responsabilidad de solucionar el problema más allá del alcance inicial del riesgo. Este tipo de comportamiento puede ser inspirador de observar durante un paseo por el taller, pero también puede inspirar una mentalidad similar en todas las operaciones empresariales.
Fomentar la mentalidad de mejora continua de los analistas de procesos empresariales
Según la experiencia de Peter, el análisis eficaz de los procesos empresariales es tanto una mentalidad como un conjunto de herramientas. Al igual que en el ejemplo de los trabajadores por turnos de la fábrica del Grupo LEGO, las personas que tienen hambre de mejora continua son las que aprenden a adaptar las herramientas y prosperan más en la optimización continua de los procesos.
El análisis de los procesos empresariales no siempre es un asunto de salud y seguridad, pero la misma mentalidad de mejora continua puede conducir a los resultados más duraderos en las operaciones empresariales. Tras 30 años trabajando en la excelencia operativa, Peter Evans tuvo la oportunidad de formar a muchos colegas como coaches lean e integrar la cultura del análisis y la mejora continuos en distintas funciones empresariales.
"En Virgin Media teníamos un método eficaz: primero evaluábamos la capacidad de los procesos y aprobábamos lo que entendíamos. A continuación, recibíamos formación para comprender las metodologías y tecnologías que recomendábamos utilizar. Por último, asignábamos un "coach lean" dentro del equipo de trabajo para continuar el viaje. Estos "lean coaches" impulsaban el plan, entendían cómo abordar los retos clave y contaban con la confianza de los directivos y el equipo locales. Hoy, 10 o 15 años después, algunos de estos "lean coaches" que formamos han aprendido tanto con la práctica que ocupan puestos muy altos, impulsando mejoras en todas partes".
Ejemplos de análisis de procesos empresariales
En este artículo, Peter Evans compartió tres métodos populares de análisis de procesos empresariales: el mapeo del flujo de valor, el análisis de las causas raíz y el análisis del flujo de trabajo y el uso del método Gemba Walk.
Hay cientos de métodos que se pueden utilizar para el análisis de procesos, desde process mapping a los métodos Lean o Six Sigma e incluso el software minería de procesos . En lugar de dar recomendaciones sobre una herramienta clave, vimos en los ejemplos reales de Peter cómo el análisis suele ser sólo una parte de una ecuación mayor en la misión de excelencia de procesos y mejora continua. En este viaje, el entusiasmo y la curiosidad de su equipo son fundamentales para obtener resultados a largo plazo.
