4 esempi di analisi dei processi da parte dello sherpa dell'eccellenza operativa Peter Evans

L'analisi dei processi è una di quelle aree di Cos'è Business Process Management (BPM) in cui ognuno ha il proprio punto di vista, ma non ci sono mai abbastanza esempi concreti di processi migliorati.

Per fornirvi esempi reali di analisi dei processi aziendali, abbiamo chiesto a Peter Evans, sherpa dell'eccellenza operativa, di condividere alcuni dei suoi metodi di analisi dei processi preferiti nel corso dei suoi 30 anni di esperienza nell'analisi e nella trasformazione dei processi aziendali per alcune delle più grandi operazioni aziendali del mondo in aziende come GE Capital, Virgin Media e LEGO Group.

Prima di ascoltare i tre classici esempi di casi di Peter, affrontiamo alcune domande di base sull'analisi dei processi aziendali.

Che cos'è esattamente l'analisi dei processi aziendali?

L'analisi dei processi aziendali (o BPA) è un approccio sistematico per comprendere, valutare e ottimizzare i processi all'interno dell'organizzazione. Comporta l'identificazione dello stato attuale di ciascun processo, la ricerca di aree di miglioramento e l'implementazione di cambiamenti per massimizzare l'efficienza e l'efficacia.

L'analisi dei processi aziendali è la stessa cosa di process mapping?

Process mapping è uno strumento fondamentale per l'analisi dei processi aziendali, ma non è l'unico. In questo articolo, Peter condividerà con noi tre esempi più specifici di mappatura del flusso di valore, analisi delle cause profonde e analisi del flusso di lavoro.

Per chiarezza, definiamo l'analisi dei processi aziendali semplicemente come la valutazione dello stato "as is" di qualsiasi processo esistente, al fine di mappare o modellare lo stato "to be" del miglioramento dei processi.

Perché l'analisi dei processi è importante nelle operazioni aziendali?

L'analisi dei processi aziendali è fondamentale per le organizzazioni di tutte le dimensioni, perché aiuta a scoprire inefficienze, cattiva progettazione dei processi aziendali e sprechi di lavoro che possono ostacolare la crescita e il successo. Analizzando i processi aziendali, potete assicurarvi che siano allineati con gli obiettivi chiave e creare una tabella di marcia per raggiungere i vostri obiettivi.

Quali sono i principali vantaggi dell'analisi dei processi aziendali?

Ogni azienda ha i propri obiettivi e finalità. Alcune aziende effettuano l'analisi dei processi per automatizzarli, mentre altre cercano semplicemente di scoprire i processi aziendali inefficienti. Alcune sono alla ricerca di risparmi sui costi, mentre altre cercano di ottenere un miglioramento continuo più sostenibile.

L'analisi dei processi aziendali può inoltre fornire vantaggi diversi a ciascuna organizzazione, a seconda degli obiettivi aziendali, del livello di maturità operativa e degli indicatori chiave di prestazione.

In linea di massima, l'analisi dei processi aziendali si propone tre obiettivi:

1. Migliorare l'efficienza. Uno dei principali vantaggi dell'analisi dei processi aziendali è la maggiore efficienza che può apportare alla vostra organizzazione. Snellendo i processi ed eliminando gli sprechi, è possibile risparmiare tempo, risorse e denaro, consentendo di concentrarsi su ciò che conta davvero: far crescere l'azienda.
2. Aumentare l'agilità. Per molte aziende, la velocità è denaro. Che si misuri il lead time o il throughput time, la maggior parte dei processi aziendali può essere analizzata e ottimizzata per ridurre i tempi di lavoro. L'analisi dei processi aziendali consente di identificare le aree in cui l'organizzazione può essere più agile e reattiva alle esigenze dei clienti e ai cambiamenti del mercato, assicurandovi di rimanere competitivi e all'avanguardia.
3. Riduzione dei costi. La maggior parte delle aziende cerca di mantenere i costi operativi il più bassi possibile, e per molte imprese il costo delle attività manuali e dei processi complessi si accumula rapidamente. La realtà è che a volte gli analisti dei processi aziendali sono incaricati di ridurre semplicemente i costi o di trovare il modo di reingegnerizzare la base dei costi dei processi aziendali chiave.

Quattro esempi reali di analisi dei processi aziendali 

Se siete alla ricerca di esempi reali di analisi dei processi aziendali, non cercate oltre.

Nel nostro quarto articolo di Wonderful BPM con Peter Evans, abbiamo chiesto al nostro sherpa dell'Eccellenza Operativa di condividere esempi tratti dalla sua esperienza di diversi tipi di casi di analisi dei processi aziendali, le sfide principali e i loro risultati.

Per iniziare, analizziamo un caso di analisi del flusso di valore che Peter ha fatto durante il suo periodo di lavoro nel settore del leasing dell'aviazione.

1: Mappatura del flusso di valore dei processi aziendali principali

La mappatura dei flussi di valore comporta l'analisi del flusso di materiali o informazioni all'interno di un'organizzazione per identificare le aree di spreco e migliorare l'efficienza complessiva. La mappatura dei flussi di valore può aiutare le organizzazioni a snellire i processi aziendali e a ridurre i costi.

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L'esempio di Peter: la mappatura del flusso di valore per diagnosticare il processo di chiusura finanziaria

Peter condivide un caso del periodo trascorso in GE Capital Aviation services (GECAS) negli anni '90, in cui gli è stato chiesto di ridurre i tempi di chiusura dei libri contabili.

"Come punto di partenza, in GECAS abbiamo visto circa 13 o 14 giorni di lavoro per chiudere i nostri libri contabili. La sfida è stata quella di cercare di chiudere in tre giorni. L'unico approccio possibile è iniziare con un foglio di carta completamente vuoto, il che è molto difficile da fare, oppure iniziare a mappare il processo. Dall'inizio alla fine e comprendendo, all'interno di quel processo, dove si trovano le grandi fette di tempo e di impegno.

Nel nostro caso, abbiamo letteralmente smontato il processo. Insieme a un team del settore finanziario, abbiamo esaminato tutte le parti più importanti e abbiamo creato dei grafici per mostrare dove si trovavano i problemi. La nostra analisi ha evidenziato un classico diagramma di Pareto, in cui l'80% dei problemi derivava dal 20% del lavoro. Analizzando l'intero processo di chiusura, abbiamo scoperto che il tempo di lavorazione era influenzato da elementi quali le registrazioni manuali e altri rifiuti che si devono superare per far quadrare i conti.

Una volta ottenuta la mappa completa dei processi, abbiamo valutato dove si trovava il vero valore e cosa potevamo fare per ridurre il lavoro non a valore aggiunto. Poi abbiamo attaccato sistematicamente le inefficienze e abbiamo eliminato migliaia e migliaia di registrazioni manuali, rateizzazioni e tutte quelle cose che si devono fare da soli fino al punto in cui si può chiudere la contabilità. L'effetto netto di questo progetto è stato che siamo stati il primo gruppo di GECAS a scendere a tre giorni di chiusura".

Il consiglio di Peter: "L'analisi del flusso di valore aiuta a ripensare al motivo per cui le persone lavorano nel modo in cui lo fanno. La contabilità è un buon esempio di una funzione in cui ci sono tutti i tipi di attività in cui le persone controllano le cose, e i controllori controllano il controllo un'altra volta. Si mappano tutte queste attività in un flusso di valore e si analizza il valore aggiunto di tutti questi cicli di controllo. Spesso si trovano modi per aggirare il lavoro manuale o per identificare modi per fare le cose in modo più efficiente".

2: Analisi delle cause principali per un processo end-to-end

L'analisi delle cause profonde è una tecnica utilizzata per identificare le cause di fondo dei problemi all'interno di un processo aziendale. Individuando i problemi alla radice, le organizzazioni possono affrontare i problemi alla loro origine e implementare miglioramenti duraturi.

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L'esempio di Peter: l'analisi delle cause principali per ottimizzare la capacità dell'ospedale

Peter fornisce un esempio di analisi delle cause principali nel campo dei servizi sanitari di emergenza. In particolare, racconta di aver assistito a un'analisi del flusso di pazienti dal triage nei dipartimenti di emergenza e incidenti (A&E) ad altre unità specialistiche.

"L'obiettivo dei servizi di emergenza di prima linea, come il pronto soccorso, è spesso quello di far uscire i pazienti il prima possibile, perché vogliono mantenere la capacità, hanno bisogno della struttura e del personale per poter lavorare con il paziente successivo.

Se si guarda al flusso dei clienti all'interno di un ospedale, ci saranno reparti di terapia intensiva e altre aree specializzate dove i pazienti possono essere inviati per ulteriori cure dopo il pronto soccorso. Ciò che spesso si riscontra in questo scenario è che le persone non guardano al processo complessivo, ma solo alla loro parte di processo. Si riscontra un'enorme disconnessione all'interno dei diversi reparti ospedalieri.

Per comprendere la sfida, si può ricorrere all'analisi delle cause profonde. Si va dalle principali parti interessate e si pongono domande come:

• perché trasferiamo i pazienti in questo modo?
• perché non possiamo farli entrare nel prossimo dipartimento?
• perché non ci sono letti pronti?

In questo caso, una delle cause principali potrebbe non essere il fatto che i medici stiano facendo un cattivo lavoro nel firmare i pazienti, ma che il processo sia stato progettato in modo che lo facciano solo nel pomeriggio o in un momento specifico durante i loro turni. Questi disallineamenti all'interno dei processi tra i reparti possono essere risolti e possono avere un grande impatto sul quadro generale".

Il consiglio di Peter: "L'analisi delle cause prime è assolutamente fondamentale. Il problema nasce se ci si ferma troppo presto. In quel caso non si risolve una causa principale, ma un sintomo. Questo può accadere spesso. Per questo motivo, nella mia analisi mi accanisco a scavare nelle cose fino al punto in cui si può essere soddisfatti, sia dal punto di vista dei dati che da quello dei processi, di essere arrivati alla causa principale".

3: Analisi del flusso di lavoro come parte dell'analisi dei processi aziendali

L'analisi del flusso di lavoro comporta la mappatura degli attuali flussi di lavoro all'interno di un'organizzazione per identificare colli di bottiglia, ridondanze o altre inefficienze. Questo può aiutare le aziende a ottimizzare i processi e ad aumentare l'efficienza.

L'esempio di Peter: analizzare i flussi di lavoro della contabilità fornitori nelle telecomunicazioni

Peter racconta un caso di quando lavorava nel settore delle telecomunicazioni con Virgin Media. negli anni 2000, quando gli fu affidato il compito di esaminare la parte dei servizi condivisi delle operazioni finanziarie con l'obiettivo di individuare le efficienze operative. 

"Abbiamo sentito che il processo di contabilità fornitori era molto complicato e molto manuale. I tempi di ciclo erano molto lunghi e non avevamo una grande reputazione per la nostra capacità di pagare in tempo.

Quando siamo andati a vedere il posto, siamo rimasti molto frustrati da ciò che abbiamo visto. Abbiamo esaminato una serie di aspetti. In primo luogo, il modo in cui le fatture venivano ricevute e cosa facevamo al riguardo. All'epoca, smistavamo ancora la posta manualmente e facevamo un pessimo lavoro. Ci volevano ore quando avrebbero dovuto bastare pochi minuti. 

Avevamo poi un processo di smistamento che non era molto efficiente e non era realmente tracciabile. Poi abbiamo messo le fatture in file e cassetti e abbiamo sperato che le persone le elaborassero nell'ordine giusto. Tutte queste cose non aggiungono valore dal punto di vista della nostra capacità di pagare i fornitori in tempo".

Una volta identificate le principali sfide del flusso di lavoro, è stato il momento di apportare miglioramenti ai processi.

"Da lì abbiamo adottato una serie di approcci. Abbiamo introdotto una o due soluzioni rapide per smistare la posta su base giornaliera. Abbiamo lavorato con il team AP per migliorare ogni aspetto del processo, in modo lento ma costante. Cambiare i flussi di lavoro non è stato facile. Abbiamo dovuto sfidare un paio di persone che si opponevano con forza a ciò che stavamo cercando di fare. Abbiamo organizzato delle sessioni molto chiare per loro, comprendendo i loro processi e arrivando al punto di far capire loro che forse il loro bambino non era così bello come avrebbero voluto".

Il consiglio di Peter: "L'analisi del flusso di lavoro consiste nel ridurre le inefficienze per capire realmente come funzionano i processi e farli progredire. Non ci si può fermare all'analisi. Il vero miglioramento implica la formazione delle persone che svolgono il lavoro per riconoscere gli sprechi e rimuoverli sistematicamente".

4. La passeggiata sul Gemba ispirata alla produzione snella

Ascoltiamo un altro caso reale in cui Peter racconta di aver visitato un impianto di produzione di un'azienda di giocattoli di fama mondiale, il Gruppo LEGO. Questo caso è un esempio del metodo "Gemba Walk", in cui si va a osservare il luogo in cui si svolge il lavoro.

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Una conversazione memorabile dall'officina della fabbrica

Durante il periodo in cui ha lavorato per il Gruppo LEGO, Peter Evans ha condotto iniziative di miglioramento continuo che lo hanno portato in diverse parti del mondo per vedere come funzionavano le diverse unità aziendali. Un modo consigliato da Peter per iniziare e comprendere i processi è quello che i lean coach chiamano "Gemba Walk". Con questo metodo, ci si reca nel luogo in cui si svolge il lavoro e ci si siede a osservare ciò che accade intorno a noi.

"Lavoravo per lo più nel back office, ma ero molto interessato a vedere il lavoro che avevano fatto in officina nella produzione. Mentre visitavo il nostro stabilimento di Monterrey (Messico), una volta ho ottenuto il permesso di scendere e partecipare ad alcune riunioni mattutine".

Qui di seguito è riportato il modo in cui Peter ricorda una conversazione avvenuta tra un caposquadra e i lavoratori del turno durante una memorabile riunione mattutina:

Caposquadra: C'è qualcosa da riferire sulla sicurezza?

Risposta: Sì. Ieri abbiamo avuto un incidente in cui qualcuno si è tagliato la mano su una macchina.

Caposquadra: Ah, ok. Il ragazzo sta bene?

Risposta: Sì, l'abbiamo tolto. Ha dei punti di sutura. Ora sta benissimo e tornerà a stare bene. È tutto a posto.

Caposquadra: Perché è successo?

Risposta: Beh, sulla macchina c'è una parte mobile e questa parte mobile col tempo ha affilato una delle rotaie e l'uomo si è tagliato la mano su una di quelle rotaie affilate.

Caposquadra: Ok, perché la rotaia era affilata?

Risposta: È stato tagliente a causa di questo [...] problema delle parti mobili.

Caposquadra: Cosa avete fatto per risolvere il problema?

Risposta: Ho sostituito il binario.

Caposquadra: Ok. Abbiamo altre macchine di questo tipo?

Risposta: In realtà, ho fatto un giro e ho trovato altre 27 macchine che avevano lo stesso problema o che potevano avere lo stesso problema.

Caposquadra: Cosa avete fatto al riguardo?

Risposta: Li ho cambiati. Ho anche messo in atto un processo per controllare quotidianamente la rotaia per assicurarmi che sia sicura e che sia a posto.

Come la mentalità di miglioramento continuo del Gruppo LEGO può ispirare l'analisi dei processi

La conversazione di cui sopra mostra quanto profondamente la mentalità del miglioramento continuo possa essere incorporata in operazioni di produzione efficaci. Non era sufficiente analizzare i rischi per la sicurezza, i dipendenti si sono assunti la responsabilità di risolvere il problema al di là della portata iniziale del rischio. Questo tipo di comportamento può essere stimolante da osservare durante una passeggiata in officina, ma può anche ispirare una mentalità simile in tutte le operazioni aziendali.

Alimentare la mentalità del miglioramento continuo degli analisti di processi aziendali

Secondo l'esperienza di Peter, l'analisi efficace dei processi aziendali è una questione di mentalità, oltre che di strumenti. Proprio come nell'esempio dei turnisti della fabbrica del Gruppo LEGO, le persone che hanno voglia di migliorare continuamente sono quelle che imparano ad adattare gli strumenti e prosperano di più nell'ottimizzazione continua dei processi.

L'analisi dei processi aziendali non è sempre un caso di salute e sicurezza, ma la stessa mentalità di miglioramento continuo può portare ai risultati più duraturi nelle operazioni aziendali. Dopo 30 anni di lavoro nell'eccellenza operativa, Peter Evans ha avuto l'opportunità di formare molti colleghi come lean coach e di incorporare la cultura dell'analisi e del miglioramento continuo in diverse funzioni aziendali.

"In Virgin Media avevamo un metodo efficace, in cui prima valutavamo le capacità dei processi e firmavamo la nostra comprensione. Poi seguivamo un corso di formazione per comprendere le metodologie e le tecnologie che raccomandavamo di utilizzare. Infine, assegnavamo un "lean coach" all'interno del team di lavoro per continuare il viaggio. Questi lean coach avrebbero guidato il piano, avrebbero capito come affrontare le sfide principali e avrebbero goduto della fiducia dei manager e dei team locali. Oggi, a distanza di 10 o 15 anni, alcuni di questi lean coach che abbiamo formato hanno imparato così tanto da ricoprire ruoli di responsabilità, guidando i miglioramenti ovunque". 

Esempi di analisi dei processi aziendali

In questo articolo, Peter Evans ha condiviso tre metodi popolari di analisi dei processi aziendali: la mappatura del flusso del valore, l'analisi delle cause profonde e l'analisi dei flussi di lavoro e l'utilizzo del metodo Gemba Walk.

Esistono centinaia di metodi che si possono utilizzare per l'analisi dei processi, da process mapping ai metodi Lean o Six Sigma, fino al software process mining . Invece di dare consigli su uno strumento chiave, abbiamo visto dagli esempi reali di Peter come l'analisi sia spesso solo una parte di un'equazione più grande nella missione per l'eccellenza dei processi e il miglioramento continuo. In questo viaggio, l'entusiasmo e la curiosità del team sono fondamentali per ottenere risultati a lungo termine.

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