Come la mappatura del viaggio del cliente ha migliorato l'NPS - Studio di caso sulle telecomunicazioni

È il momento di un altro caso di studio del nostro sherpa dell'eccellenza operativa, Peter Evans.

Questa volta esaminiamo un caso di miglioramento dell'esperienza del cliente attraverso la mappatura del percorso del cliente nel settore delle telecomunicazioni. Si tratta di un caso eccezionale, quindi prepariamo la scena con alcune informazioni di base.

Che cos'è la mappatura del percorso del cliente?

La mappatura del percorso del cliente è uno strumento strategico utilizzato dai professionisti dell'eccellenza operativa per comprendere e analizzare l'intera esperienza di un cliente mentre interagisce con un'azienda, i suoi prodotti o servizi. Il metodo prevede l'identificazione e la delineazione di ogni touchpoint o interazione che un cliente ha con l'azienda, dalla conoscenza iniziale all'acquisto, fino all'assistenza post-acquisto.

L'obiettivo principale della mappatura del percorso del cliente è quello di comprendere la prospettiva, le esigenze e le aspettative del cliente in ogni fase della sua interazione con l'azienda. Comprendendo questi aspetti, le aziende possono identificare i punti dolenti, ottimizzare i processi e garantire che l'esperienza del cliente rimanga costantemente a un livello elevato per conservare e conquistare più clienti.

La mappatura del percorso del cliente è semplice in teoria, ma difficile in esecuzione. Vedremo presto perché.

In che modo l'esperienza del cliente è una sfida fondamentale nel settore delle telecomunicazioni?

Le telecomunicazioni sono famose per essere un settore competitivo e spietato. Non solo c'è una feroce concorrenza per accaparrarsi nuovi clienti, ma le società di telecomunicazioni hanno costantemente alcuni dei punteggi NPS (Net Promoter Score) più bassi di tutti i principali servizi.1 Quando il servizio è sepolto nei cavi o invisibile come una rete wireless, è l'esperienza del cliente a definire il vostro marchio.

Alcuni motivi per cui la customer experience è particolarmente difficile da gestire nel settore delle telecomunicazioni:

Saturazione del mercato: In molte regioni, il mercato delle telecomunicazioni ha già raggiunto la saturazione, con tassi di adozione e potenziale limitato per l'acquisizione di nuovi clienti. Questo scenario spinge le aziende di telecomunicazioni a competere in modo più aggressivo per mantenere i clienti esistenti e attirarne di nuovi dalla concorrenza.
Elevate richieste da parte dei consumatori: Avendo l'imbarazzo della scelta, i clienti chiedono una migliore copertura di rete, una maggiore velocità di Internet e una connettività senza interruzioni. Ciò spinge le società di telecomunicazioni a migliorare continuamente i propri servizi per soddisfare queste aspettative, alimentando la concorrenza.
Sensibilità al prezzo: In molti mercati del mondo, il prezzo è un fattore importante che influenza la scelta dei fornitori di servizi di telecomunicazione da parte dei clienti. Le società di telecomunicazioni spesso competono sul prezzo, offrendo vari piani, promozioni e sconti per attirare e mantenere i clienti. Come vedremo, questa spinta ha anche degli svantaggi.

Rivisitazione del caso del "Join Journey" nell'onboarding dei nuovi clienti

Qui entriamo nell'esplorazione di un caso reale di trasformazione dell'esperienza del cliente, tratto dall'esperienza di Peter Evan come leader della trasformazione nel settore delle telecomunicazioni.

Negli anni 2010 il settore delle telecomunicazioni nel Regno Unito era pieno di sfide. Dalla privatizzazione di British Telecoms negli anni '80, il Regno Unito aveva perseguito una politica di liberalizzazione attiva dei servizi di telecomunicazione. Dopo l'apertura del settore alla concorrenza, oltre 140 società hanno ottenuto licenze per i servizi di telecomunicazione via cavo in tutto il Paese.

Alla fine, l'agguerrita concorrenza nel settore delle telecomunicazioni nel Regno Unito ha portato a una serie di fusioni e acquisizioni, e oggi gli operatori sul mercato sono molto meno numerosi. È in questo contesto che Peter è stato chiamato da uno dei principali concorrenti per allineare il percorso di onboarding dei nuovi clienti per i diversi servizi che avevano riunito sotto un unico marchio.

Allineare entità diverse con un "join journey" comune

Il "join journey" era un termine interno per descrivere il processo di on-boarding dei clienti in una delle principali società di telecomunicazioni via cavo del Regno Unito. Comprendeva i principali processi di vendita, tra cui le televendite. Da lì, questo percorso chiave continuava fino all'iscrizione, all'installazione e alla prima bolletta o fattura. In sostanza, si trattava di tutte le prime tappe fondamentali per l'ingresso di nuovi clienti nel servizio.

L'esigenza di un percorso di adesione coerente era evidente. L'azienda era nata dalla fusione di 40 società diverse, ognuna con la propria sede, le proprie operazioni e i propri processi di inserimento. Peter è stato assunto come professionista Six Sigma per garantire la coerenza tra queste diverse operazioni in tutto il Paese.

Intorno al 2014 Peter aveva visto le prime versioni degli strumenti di process mining , ma non erano abbastanza mature per soddisfare le sue esigenze in questo progetto. Invece, "un paio di ragazzi hanno praticamente occupato una sala riunioni in uno dei nostri uffici nelle Midlands e hanno iniziato a costruire la mappa del viaggio di adesione".

"La nostra azienda è nata dalla fusione di 40 società. Abbiamo iniziato a esaminare 40 sistemi diversi. I processi erano un disastro. All'inizio non capivamo i processi. Non capivamo nulla. Quindi, abbiamo attraversato un periodo in cui abbiamo sistemato le aree chiave. Rendere visiva la misurazione delle prestazioni. Comprendere e disegnare i processi. Trovare il modo migliore di fare le cose e di muoverci all'interno dell'azienda".

"Abbiamo visto molta carta marrone, molti post-it. Persone che entravano e uscivano dalla stanza guardando sezioni di processi, disegnando la mappa. Pensate a un quadro generale, partendo dalle vendite telefoniche e dalle percentuali di successo e di insuccesso. Si potrebbero tracciare e misurare tutti i tipi di statistiche dettagliate del tipo call center, dalla vendita fino alla prima fattura".

Secondo Peter, esistevano già delle mappe di processo e delle definizioni di come i processi dovevano apparire in azienda. "Nessuno lo capiva veramente, ed erano solo migliaia di caselle che nessuno voleva guardare. Così abbiamo dovuto ridescrivere l'azienda dal punto di vista del viaggio del cliente".

Come il diagramma di un tubo che perde si è trasformato da problema a soluzione

Spostare il focus di process mapping sul customer journey è stato controverso. Una delle intuizioni individuate è che l'azienda acquisiva 2 milioni di nuovi clienti all'anno per poi perderne 2 milioni nello stesso periodo di tempo. L'enorme immagine sviluppata dal team di Peter divenne nota come "diagramma del tubo che perde". E con questo nome accattivante avevano una missione chiara.

Il diagramma dei tubi che perdono fornisce una panoramica dei punti in cui i clienti si perdono lungo il percorso di adesione. Il team di Peter ha analizzato le sfide principali e ha svolto ricerche più approfondite per capire da dove provenissero le perdite. Un'intuizione è stata che l'esperienza del cliente inizia dal momento della vendita. Se l'esperienza del cliente non è all'altezza delle aspettative, i clienti se ne vanno. Il team di Peter è stato in grado di mappare e diagnosticare questi punti deboli.

Un altro punto di interesse emerso dal feedback dei clienti era la complessità della bolletta. All'epoca, i clienti non capivano facilmente cosa veniva loro addebitato. Questo potrebbe essere un altro motivo di contestazione, dato che i clienti avevano la possibilità di passare facilmente a un altro fornitore di servizi.

Il diagramma dei tubi che perdono ha permesso al team di Peter di identificare i punti deboli e di sviluppare opportunità di miglioramento. È qui che è arrivato un altro elemento chiave per misurare la soddisfazione dei clienti, sotto forma di NPS.

Che cos'è esattamente il Net Promoter Score?

Il Net Promoter Score (NPS) è una metrica ampiamente utilizzata per misurare la fedeltà e la soddisfazione dei clienti, valutando la probabilità che un cliente raccomandi un'azienda, un prodotto o un servizio ad altri.

L'NPS è stato sviluppato da Fred Reichheld, Bain & Company e Satmetrix nel 2003 e si basa su un'unica domanda: "Su una scala da 0 a 10, quanto è probabile che raccomandi [azienda/prodotto/servizio] a un amico o a un collega?".

I clienti vengono quindi classificati in tre gruppi: Promotori (9-10), Passivi (7-8) e Detrattori (0-6). L'NPS si calcola sottraendo la percentuale di Detrattori dalla percentuale di Promotori, ottenendo così un punteggio che va da -100 a 100.

La semplicità, la facilità di implementazione e la capacità di misurare il sentimento dei clienti hanno contribuito all'adozione diffusa dell'NPS come strumento prezioso per le aziende per misurare e migliorare l'esperienza dei clienti.

Utilizzo dell'NPS come indicatore principale

Nell'azienda di Peter l'NPS era un obiettivo comune misurabile che aveva una chiara correlazione con la fidelizzazione dei clienti in tutta l'organizzazione. Scomponendo l'NPS nelle diverse parti del percorso del cliente, Peter poteva identificare le falle nel processo.

Il team di Peter ha lavorato duramente per riparare le perdite del tubo dell'onboarding dei nuovi clienti, suddividendo le fasi del customer journey in elementi che avessero un impatto misurabile sull'NPS. Il suo team si riuniva regolarmente in gruppi di 20 o 30 persone per diagnosticare e discutere come migliorare l'NPS nelle diverse aree.

Come punto di partenza, l'NPS complessivo dell'organizzazione era pari a -19, quindi i clienti avevano più detrattori che promotori. In un anno e mezzo, il team è riuscito a portare l'NPS a zero. L'entità del miglioramento era inedita nel settore delle telecomunicazioni, dove la fidelizzazione e la promozione di clienti soddisfatti sono fondamentali.

Lungo il percorso del cliente, il team di Peter ha migliorato la propria visibilità e ha potuto vedere l'NPS per transazione, per vendita o per fattura. È diventato chiaro dove fossero gli insuccessi. Sebbene l'NPS non abbia sostituito completamente l'importanza della voce del cliente, ha dato al team di Peter una chiara comprensione dei punti in cui il valore reale poteva essere sbloccato attraverso la riprogettazione del processo o miglioramenti incrementali.

Importanza della mappatura del percorso del cliente

Un salto in avanti fino ai giorni nostri. Oggi molte aziende utilizzano il softwareprocess intelligence per diagnosticare lo stato attuale dei loro processi. Tuttavia, la necessità di una mappatura del percorso del cliente rimane.

La mappatura del percorso del cliente rimane uno strumento prezioso per l'eccellenza operativa nelle telecomunicazioni e in molti altri settori. Ecco sei motivi principali per cui la mappatura del percorso del cliente è importante:

Migliorare l'esperienza del cliente: La mappatura del percorso del cliente aiuta a personalizzare i servizi per soddisfare meglio le aspettative dei clienti. Comprendendo la prospettiva del cliente in ogni punto di contatto, le aziende possono offrire servizi personalizzati e pertinenti, con conseguente aumento della soddisfazione e della fedeltà dei clienti.
Identificare i punti dolenti: Mappando il percorso del cliente, è possibile identificare le aree in cui i clienti incontrano difficoltà, come i problemi di connettività di rete, le discrepanze di fatturazione o le difficoltà con l'assistenza clienti. In questo modo è possibile affrontare questi punti dolenti, migliorando l'esperienza complessiva del cliente.
Riduzione della rinuncia: Una chiara comprensione del percorso del cliente aiuta ad affrontare in modo proattivo i problemi che possono causare l'abbandono dei clienti. Risolvendo questi problemi, le aziende possono ridurre l'abbandono e mantenere una base di clienti stabile.
Allineamento dei processi interni: La mappatura del viaggio del cliente consente di identificare le aree in cui i processi interni possono essere ottimizzati. Semplificando questi processi, le aziende possono migliorare l'efficienza, ridurre i costi e offrire una migliore esperienza ai clienti.
Migliorare la comunicazione e la collaborazione: La mappatura del percorso del cliente incoraggia i diversi reparti a lavorare insieme, promuovendo una cultura incentrata sul cliente. Questa collaborazione porta a una risoluzione più efficace dei problemi e a un approccio unificato per migliorare l'esperienza del cliente.

Linea di fondo

In questo caso abbiamo rivisitato con Peter Evans il valore della mappatura del customer journey nel settore delle telecomunicazioni. Abbiamo visto come un'attenzione particolare al processo di onboarding possa essere misurata dal Net Promoter Score e come una mappatura meticolosa del customer journey abbia permesso all'azienda, con l'aiuto del team di Peter, di riparare un tubo che perdeva nelle acquisizioni di nuovi clienti e di migliorare gli elementi chiave del customer join journey, con un significativo miglioramento dell'NPS e della fidelizzazione dei clienti.