4 exemples d'analyse de processus par le sherpa de l'excellence opérationnelle Peter Evans

L'analyse des processus est l'un des domaines du site le Gestion des Processus Métier (BPM) où chacun a son propre point de vue, mais où l'on ne trouve jamais assez d'exemples concrets de processus améliorés.

Pour vous donner des exemples concrets d'analyse de processus, nous avons demandé à Peter Evans, spécialiste de l'excellence opérationnelle, de nous faire part de quelques-unes de ses méthodes d'analyse de processus préférées, issues de ses 30 années d'expérience dans l'analyse et la transformation de processus d'entreprise pour certaines des plus grandes entreprises du monde, dans des sociétés telles que GE Capital, Virgin Media et le groupe LEGO.

Avant d'entendre les trois exemples classiques de Peter, abordons quelques questions de base sur l'analyse des processus d'entreprise.

Qu'est-ce que l'analyse des processus d'affaires ?

L'analyse des processus d'entreprise (ou BPA) est une approche systématique de la compréhension, de l'évaluation et de l'optimisation des processus au sein de votre organisation. Elle consiste à identifier l'état actuel de chaque processus, à trouver des domaines d'amélioration et à mettre en œuvre des changements pour maximiser l'efficacité et l'efficience.

L'analyse des processus d'affaires est-elle la même chose que process mapping?

Process mapping est un outil clé pour l'analyse des processus d'entreprise, mais ce n'est pas le seul. Dans cet article, Peter partagera avec nous trois exemples plus spécifiques de la cartographie de la chaîne de valeur, de l'analyse des causes profondes et de l'analyse du flux de travail.

Par souci de clarté, définissons l'analyse des processus d'entreprise simplement comme l'évaluation de l'état "tel quel" des processus existants afin de cartographier ou de modéliser l'état "à venir" de l'amélioration des processus.

Pourquoi l'analyse des processus est-elle importante dans les opérations commerciales ?

L'analyse des processus d'entreprise est cruciale pour les organisations de toutes tailles, car elle permet de mettre au jour les inefficacités, la mauvaise conception des processus d'entreprise et les gaspillages qui peuvent entraver la croissance et la réussite de l'entreprise. En analysant vos processus opérationnels, vous pouvez vous assurer qu'ils sont alignés sur vos objectifs clés et créer une feuille de route pour atteindre vos objectifs.

Quels sont les principaux avantages de l'analyse des processus d'entreprise ?

Chaque entreprise a ses propres buts et objectifs. Certaines entreprises analysent les processus pour les automatiser, tandis que d'autres cherchent simplement à mettre au jour les processus inefficaces. Certaines cherchent à réduire les coûts, tandis que d'autres cherchent à promouvoir une amélioration continue plus durable.

L'analyse des processus opérationnels peut également apporter des avantages différents à chaque organisation en fonction de ses propres objectifs commerciaux, de son niveau de maturité opérationnelle et de ses indicateurs de performance clés.

D'une manière générale, l'analyse des processus d'entreprise vise trois objectifs :

1. Améliorer l'efficacité. L'un des principaux avantages de l'analyse des processus d'entreprise est l'efficacité accrue qu'elle peut apporter à votre organisation. En rationalisant les processus et en éliminant le gaspillage, vous pouvez gagner du temps, des ressources et de l'argent, ce qui vous permet de vous concentrer sur ce qui compte vraiment : la croissance de votre entreprise.
2. Augmenter l'agilité. Pour de nombreuses entreprises, la rapidité est synonyme d'argent. Que vous mesuriez le délai d'exécution ou le temps de traitement, la plupart des processus opérationnels peuvent être analysés et rationalisés afin de réduire le temps de travail. Grâce à l'analyse des processus d'entreprise, vous pouvez identifier les domaines dans lesquels votre organisation peut être plus agile et plus réactive aux besoins des clients et à l'évolution du marché, ce qui vous permet de rester compétitif et d'avoir une longueur d'avance.
3. Réduire les coûts. La plupart des entreprises cherchent à maintenir leurs coûts opérationnels aussi bas que possible, et pour beaucoup d'entre elles, le coût des tâches manuelles et des processus complexes s'accumule rapidement. En réalité, les analystes des processus d'entreprise sont parfois chargés de réduire les coûts ou de trouver des moyens de réorganiser la base de coûts des processus d'entreprise clés.

Quatre exemples concrets d'analyse des processus d'entreprise 

Si vous cherchez des exemples concrets d'analyse des processus d'entreprise, ne cherchez pas plus loin.

Dans notre quatrième article de Wonderful BPM avec Peter Evans, nous avons demandé à notre sherpa de l'excellence opérationnelle de partager des exemples tirés de son expérience de différents types de cas d'analyse de processus d'entreprise, les principaux défis et leurs résultats.

Pour commencer, examinons un cas d'analyse de la chaîne de valeur, que Peter a réalisé à l'époque où il travaillait dans le secteur du crédit-bail aéronautique.

1 : Cartographie de la chaîne de valeur des principaux processus d'entreprise

La cartographie des flux de valeur consiste à analyser le flux de matériaux ou d'informations au sein d'une organisation afin d'identifier les zones de gaspillage et d'améliorer l'efficacité globale. La cartographie des flux de valeur peut aider les organisations à rationaliser leurs processus opérationnels et à réduire les coûts.

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L'exemple de Peter : la cartographie de la chaîne de valeur pour diagnostiquer le processus de clôture financière

Peter partage un cas qui remonte à l'époque où il travaillait pour GE Capital Aviation Services (GECAS), dans les années 1990, et où il devait réduire le temps nécessaire à la clôture des comptes.

"Pour commencer, dans le cadre de GECAS, nous avions prévu 13 ou 14 jours de travail pour clôturer nos comptes. Le défi consistait à essayer de clôturer en trois jours. La seule véritable approche consiste soit à partir d'une feuille complètement vierge, ce qui est très difficile à faire, soit à cartographier le processus. Du début à la fin, et en comprenant dans ce processus où se trouvent les gros morceaux de temps et les gros morceaux d'efforts.

Dans notre cas, nous avons littéralement décortiqué le processus. En collaboration avec une équipe de la direction financière, nous avons examiné tous ces gros morceaux et créé des graphiques pour montrer où se situaient les problèmes. Notre analyse a mis en évidence un diagramme de Pareto classique, dans lequel 80 % des problèmes provenaient de 20 % du travail. En analysant l'ensemble du processus de clôture, nous avons constaté que le temps de traitement était affecté par des éléments tels que les écritures de journal manuelles et d'autres déchets qu'il faut traiter pour équilibrer les comptes.

Une fois que nous disposions de la carte complète des processus, nous avons évalué où se trouvait la véritable valeur et ce que nous pouvions faire pour réduire le travail sans valeur ajoutée. Ensuite, nous nous sommes attaqués systématiquement aux inefficacités et avons supprimé des milliers et des milliers d'écritures de journal manuelles, de régularisations et toutes les autres choses que vous devez faire vous-même jusqu'à ce que vous puissiez fermer vos livres. L'effet net de ce projet a été que nous avons été le premier groupe au sein de GECAS à descendre à trois jours de clôture".

Le conseil de Peter: "L'analyse de la chaîne de valeur vous aide à repenser les raisons pour lesquelles les gens travaillent comme ils le font. La comptabilité est un bon exemple d'une fonction où il existe toutes sortes de tâches où les gens vérifient des choses, et où les vérificateurs vérifient la vérification une autre fois. Il s'agit de cartographier toutes ces tâches dans un flux de valeur et d'analyser où se situe la valeur ajoutée de tous ces cycles de contrôle. Souvent, on trouve des moyens de contourner le travail manuel ou d'identifier des moyens de faire les choses plus efficacement".

2 : Analyse des causes profondes pour un processus de bout en bout

L'analyse des causes prof ondes est une technique utilisée pour identifier les causes sous-jacentes des problèmes au sein d'un processus d'entreprise. En identifiant les problèmes à la racine, les organisations peuvent les traiter à la source et mettre en œuvre des améliorations durables.

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L'exemple de Peter : l'analyse des causes profondes pour optimiser la capacité d'un hôpital

Peter donne un exemple d'analyse des causes profondes dans le domaine des services de santé d'urgence. Plus précisément, il raconte l'analyse à laquelle il a assisté pour analyser le flux de patients depuis le triage dans les services d'accidents et d'urgences (A&E) vers d'autres unités spécialisées.

"L'objectif des services d'urgence de première ligne, comme le service des urgences, est souvent de les faire sortir le plus rapidement possible, car ils veulent maintenir leur capacité, ils ont besoin des installations et du personnel pour pouvoir s'occuper du patient suivant.

Si vous observez le flux de clients au sein d'un hôpital, vous constaterez qu'il existe des services de soins intensifs et d'autres secteurs spécialisés où les patients peuvent être envoyés pour des soins plus poussés après les urgences. Ce que l'on constate souvent dans ce scénario, c'est que les gens ne s'intéressent pas au processus global, mais seulement à leur partie du processus. On constate en fait une déconnexion massive entre les différents services de l'hôpital.

Pour comprendre le défi, vous pouvez utiliser l'analyse des causes profondes. Vous vous adressez aux principales parties prenantes et leur posez des questions telles que :

• pourquoi transfère-t-on les patients de cette manière ?
• pourquoi ne pouvons-nous pas les faire entrer dans le département suivant ?
• pourquoi n'avons-nous pas de lits prêts ?

Dans ce cas, l'une des causes profondes n'est peut-être pas que les médecins font un mauvais travail en signant la sortie des patients, mais que le processus a été conçu de manière à ce qu'ils ne le fassent que l'après-midi ou à un moment précis de leur travail. Ces désalignements au sein des processus entre les départements peuvent être corrigés et avoir un impact important sur la situation dans son ensemble.

Le conseil de Peter: "L'analyse des causes profondes est absolument vitale. Le problème survient si l'on s'arrête trop tôt. Dans ce cas, vous ne résolvez pas une cause fondamentale, mais un symptôme. Cela peut arriver assez souvent. C'est pourquoi, dans mon analyse, je m'acharne à creuser les choses jusqu'à ce que vous puissiez être convaincu, du point de vue des données et du point de vue du processus, que vous êtes vraiment parvenu à la cause première.

3 : L'analyse des flux de travail dans le cadre de l'analyse des processus d'entreprise

L'analyse des flux de travail consiste à cartographier les flux de travail actuels au sein d'une organisation afin d'identifier les goulets d'étranglement, les redondances ou d'autres inefficacités. Cela peut aider les entreprises à optimiser leurs processus et à accroître leur efficacité.

L'exemple de Peter : l'analyse des flux de travail des comptes fournisseurs dans le secteur des télécommunications

Peter nous fait part d'un cas qu'il a vécu lorsqu'il travaillait dans le secteur des télécommunications chez Virgin Media, dans les années 2000, où il a été chargé d'examiner les services partagés des opérations financières dans le but d'identifier des gains d'efficacité opérationnelle. 

"Nous avons entendu dire que le processus de comptabilité fournisseurs était très lourd et très manuel à l'époque. Les cycles étaient très longs et nous n'avions pas une bonne réputation en ce qui concerne notre capacité à payer à temps.

Lorsque nous sommes allés visiter les lieux, nous avons été très frustrés par ce que nous avons vu. Nous avons examiné un certain nombre de points. Premièrement, la manière dont les factures étaient reçues et ce que nous faisions à ce sujet. À l'époque, nous triions encore le courrier manuellement et nous nous en sortions très mal. Cela prenait des heures alors que cela aurait dû prendre quelques minutes. 

Nous avions ensuite un processus de tri, qui n'était pas très efficace et qui n'était pas vraiment traçable. Nous avons ensuite rangé les factures dans des dossiers et des tiroirs en espérant que les gens les traiteraient dans le bon ordre. Tous ces éléments n'apportent aucune valeur ajoutée du point de vue de notre capacité à payer notre fournisseur en temps voulu".

Une fois les principaux défis liés au flux de travail identifiés, il était temps d'apporter des améliorations au processus.

"À partir de là, nous avons adopté plusieurs approches. Nous avons mis en place une ou deux solutions rapides pour trier le courrier quotidiennement. Nous avons travaillé avec l'équipe AP, lentement mais sûrement, pour améliorer chaque aspect du processus. Il n'a pas été facile de modifier les flux de travail. Il a fallu défier quelques-uns des plus grands récalcitrants à ce que nous essayions de faire. Nous avons organisé des sessions très claires pour eux, afin de comprendre leurs processus et de les amener à réaliser que leur bébé n'était peut-être pas aussi beau qu'ils l'auraient voulu.

Le conseil de Peter: "L'analyse des flux de travail consiste à éliminer les inefficacités afin de comprendre réellement le fonctionnement des processus et de les faire progresser. Il ne faut pas s'arrêter à l'analyse. La véritable amélioration passe par le renforcement des compétences des personnes qui effectuent le travail, afin qu'elles puissent identifier les sources de gaspillage et les éliminer systématiquement."

4. La marche Gemba inspirée de la production allégée

Écoutons un autre exemple de cas réel dans lequel Peter raconte comment il a pu visiter une installation de production de la célèbre société de jouets, le groupe LEGO. Ce cas est un exemple de la méthode "Gemba Walk", qui consiste à aller observer le lieu même où se déroule le travail.

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Une conversation mémorable dans l'atelier d'une usine

Lorsqu'il travaillait pour le groupe LEGO, Peter Evans a mené des initiatives d'amélioration continue qui l'ont amené à se rendre dans différentes parties du monde pour voir comment fonctionnaient les différentes unités commerciales. L'une des méthodes recommandées par Peter pour lancer et comprendre les processus est ce que les coachs lean appellent une "Gemba Walk". Cette méthode consiste à se rendre sur le lieu de travail, à s'asseoir et à observer ce qui se passe autour de soi.

"Je travaillais principalement dans les bureaux, mais j'étais très intéressé par le travail effectué dans les ateliers de fabrication. Lors d'une visite de notre usine à Monterrey (Mexique), j'ai obtenu l'autorisation d'assister à certaines des réunions matinales.

Voici comment Peter se souvient d'une conversation entre un chef d'équipe et les travailleurs postés lors d'une réunion matinale mémorable :

Chef d'équipe: Y a-t-il quelque chose à signaler en matière de sécurité ?

Réponse: Oui. Nous avons eu un incident hier où quelqu'un s'est coupé la main sur une machine.

Chef d'équipe : Ah, d'accord. Le gars va bien ?

Réponse : Oui, nous l'avons retiré. Il a quelques points de suture. Il va très bien maintenant et il ira bien à nouveau. Tout va bien.

Chef d'équipe : Pourquoi cela s'est-il produit ?

Réponse : Sur la machine, il y a une pièce mobile et cette pièce mobile a aiguisé l'un des rails et l'homme s'est coupé la main sur l'un de ces rails aiguisés.

Chef d'équipe : Ok, pourquoi le rail était-il pointu ?

Réponse : Elle a été tranchante à cause de ce [...] problème de pièces mobiles.

Chef d'équipe : Qu'avez-vous fait pour résoudre le problème ?

Réponse : J'ai remplacé ce rail.

Chef d'équipe : D'accord. Avons-nous d'autres machines de ce type ?

Réponse : En fait, j'ai fait le tour et j'ai trouvé 27 autres machines qui avaient le même problème ou qui étaient susceptibles d'avoir le même problème.

Chef d'équipe : Qu'avez-vous fait ?

Réponse : Je les ai changés. J'ai également mis en place un processus de vérification quotidienne de ce rail pour m'assurer qu'il est sûr et que tout va bien.

Comment l'esprit d'amélioration continue du groupe LEGO peut inspirer l'analyse des processus

La conversation ci-dessus montre à quel point l'état d'esprit de l'amélioration continue peut être profondément ancré dans des opérations de fabrication efficaces. Il ne suffisait pas d'analyser les risques pour la sécurité, les employés prenaient eux-mêmes la responsabilité de résoudre le problème au-delà de la portée initiale du risque. Ce type de comportement peut être inspirant à observer lors d'une promenade dans l'atelier, mais il peut également inspirer un état d'esprit similaire dans toutes les activités de l'entreprise.

Encourager l'esprit d'amélioration continue chez les analystes des processus d'affaires

D'après l'expérience de Peter, une analyse efficace des processus d'entreprise est autant une question d'état d'esprit qu'un ensemble d'outils. À l'instar des travailleurs postés dans l'usine du groupe LEGO, les personnes qui ont soif d'amélioration continue sont celles qui apprennent à adapter les outils et qui s'épanouissent le plus dans l'optimisation continue des processus.

L'analyse des processus opérationnels n'est pas toujours une affaire de santé et de sécurité, mais le même état d'esprit d'amélioration continue peut conduire aux résultats les plus durables dans les opérations commerciales. Après 30 ans de travail dans le domaine de l'excellence opérationnelle, Peter Evans a eu l'occasion de former de nombreux collègues en tant que coachs "lean" et d'ancrer la culture de l'analyse et de l'amélioration continues dans différentes fonctions de l'entreprise.

"Chez Virgin Media, nous disposions d'une méthode efficace qui nous permettait d'évaluer les capacités des processus et d'approuver notre compréhension. Ensuite, nous suivions une formation pour comprendre les méthodologies et les technologies que nous recommandions d'utiliser. Enfin, nous désignions un "coach lean" au sein de l'équipe de travail pour poursuivre le voyage. Ces "lean coachs" se conformaient au plan, comprenaient comment relever les principaux défis et jouissaient de la confiance des responsables locaux et de l'équipe. Aujourd'hui, 10 ou 15 ans plus tard, certains de ces "lean coaches" que nous avons formés ont tellement appris par la pratique qu'ils occupent des postes à responsabilité et sont à l'origine d'améliorations dans tous les domaines. 

Exemples d'analyse des processus d'entreprise

Dans cet article, Peter Evans présente trois méthodes populaires d'analyse des processus d'entreprise : la cartographie de la chaîne de valeur, l'analyse des causes profondes et l'analyse du flux de travail, ainsi que l'utilisation de la méthode Gemba Walk.

Il existe des centaines de méthodes d'analyse des processus, de process mapping aux méthodes Lean ou Six Sigma, en passant par le logiciel process mining . Au lieu de donner des recommandations sur un outil clé, nous avons vu, à partir des exemples concrets de Peter, comment l'analyse n'est souvent qu'une partie d'une équation plus vaste dans la mission d'excellence des processus et d'amélioration continue. Dans ce parcours, l'enthousiasme et la curiosité de votre équipe sont essentiels pour obtenir des résultats à long terme.

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