Bienvenue dans le monde merveilleux de le Gestion des Processus Métier (BPM). Pour cette série de blogs, nous avons fait équipe avec Peter Evans, leader de l'excellence opérationnelle et ancien directeur de l'amélioration continue au sein du groupe LEGO. Peter a plus de 30 ans d'expérience dans le déploiement de l'excellence opérationnelle, de Lean Six Sigma, de la gestion des performances opérationnelles, de la gestion du changement, etc. Tel un sherpa guidant les amateurs de sensations fortes sur le mont Everest, Peter nous guidera dans les passages difficiles du site BPM afin que nous puissions atteindre notre sommet et profiter d'une vue claire et à 360 degrés de nos processus.
Qu'est-ce que BPM?
le Gestion des Processus Métier (BPM) (BPM) est une pratique utilisée pour améliorer la performance organisationnelle en examinant, en documentant et en redéfinissant les processus et les systèmes de l'entreprise afin d'en accroître l'efficacité. En termes plus simples, BPM est un moyen axé sur les processus pour améliorer votre entreprise.
Les principaux composants de BPM sont les suivants :
- Process mapping
- Automatisation des flux de travail
- Optimisation des processus
- Surveillance des processus
Unebrève histoire de l'ascension et de la chute des BPM
On peut dire que le Gestion des Processus Métier (BPM) a commencé dans les années 1970, lorsque le Dr Joseph M. Juran a introduit le concept d'excellence opérationnelle. Dans les années 1980, nous avons vu les premières versions des logiciels de flux de travail numérique.
À l'instar des pagers et des iPods, le site BPM a connu un pic de popularité dans les années 1990 et 2000.
Le terme "le Gestion des Processus Métier (BPM)" a été inventé par Gartner. La société de conseil en gestion a mentionné pour la première fois BPM au début des années 2000 pour décrire les suites le Gestion des Processus Métier (BPM) - ou les logiciels utilisés pour gérer les processus commerciaux de l'entreprise.
Comme beaucoup d'autres tendances identifiées par Gartner, BPM est tombé en désuétude et a été remplacé par des mots à la mode plus tape-à-l'œil. Mais aujourd'hui, il revient à la mode et est à nouveau considéré comme l'enfant le plus cool du quartier dans de nombreuses entreprises.
Aujourd'hui, il n'est pas nécessaire de chercher bien loin pour rencontrer un fan invétéré de BPM ; nous avons les statistiques pour le prouver. Selon Markets And Markets, la taille du marché le Gestion des Processus Métier (BPM) devrait atteindre 14,4 milliards d'euros d'ici à 2025.
À l'adresse Workfellow, nous avons fait équipe avec un autre fan inconditionnel de BPM , Peter Evans. Il nous fait part de sa grande expérience et de son point de vue unique sur le Gestion des Processus Métier (BPM).
Au cours des prochains mois, nous mettrons à profit les plus de 30 ans de connaissances et de sagesse de Peter pour vous présenter une série d'articles qui vous guideront dans votre voyage sur le site Wonderful BPM . Alors, asseyez-vous, détendez-vous et profitez de votre visite dans le monde merveilleux de BPM.
Le voyage de Peter Evans vers la grandeur de BPM
Au début de sa carrière, Peter a travaillé dans des organisations financières pour des entreprises de fabrication et de services. Il y a rapidement acquis la réputation de savoir réparer les choses. "Les choses ont vraiment commencé à se développer dans une entreprise de location de véhicules qui a été rachetée par GE Capital dans les années 1990. L'ensemble de l'entreprise a été transféré à Manchester et a fusionné avec quelques autres entreprises. À l'époque, je m'occupais des comptes clients, du crédit et du risque", explique Peter.
"En peu de temps, nous avons aligné tous les processus et amélioré considérablement la situation en ce qui concerne les sommes qui nous étaient dues et notre profil de risque". À la suite de cela, Peter a été chargé de résoudre un autre problème dans le domaine des salaires.
"On m'a demandé d'aller réparer ce qui était "un désastre complet" et d'apporter certaines de mes compétences en gestion pour arranger les choses alors que nous étions en attente dans tout le pays. Nous ne payions pas nos factures et tout ce que nous avions, c'était de la confusion. Mais nous avons résolu le problème en travaillant avec des personnes formidables, dont la plupart étaient des mères qui partageaient leur emploi et qui avaient été très peu dirigées et motivées avant que nous ne commencions.
C'est à ce moment-là que Peter est passé à ISO 9000 pour l'entreprise et s'est éloigné des finances pendant un certain temps dans le cadre d'un projet à "court terme". "Nous y sommes parvenus en alignant l'ensemble de l'entreprise. Pour la première fois dans cette entreprise, nous avons pu décrire tous nos processus et comprendre comment l'ensemble s'articulait", explique Peter.
En raison de sa réputation de réparateur, Peter a ensuite été invité à participer à un projet basé sur les systèmes pour superviser les processus d'entreprise. Cette tâche s'est transformée en un projet européen plus large basé à Bruxelles, où Peter a occupé le poste de responsable des opérations.
"J'ai eu la chance de travailler chez GE Capital - aujourd'hui General Electric - dans les années 1990. Un vendredi, vers 15 heures, le président européen de l'entreprise a annoncé qu'il y avait une réunion sur la qualité dans le Connecticut. Il m'a demandé si j'aimerais y aller".
"Je me suis donc rendu à cette réunion où, avec quelques centaines d'autres personnes dans un hôtel de Stamford, au Connecticut, j'ai regardé une vidéo de Jack Welch, le PDG de GE, nous disant que nous allions tous vers Six Sigma et que nous allions être les personnes qui allaient le diriger.
"C'est à partir de là que j'ai commencé à me doter d'une boîte à outils formelle et d'une compréhension formelle des processus. Auparavant, tout était basé sur le bon sens et nous faisions de notre mieux pour comprendre les choses", explique Peter.
Le milieu des années 90 a marqué le début d'un nouveau parcours pour Peter. "Je suis passé d'une compréhension des personnes et du changement à une compréhension plus approfondie des processus et de leur fonctionnement. Au fil du temps et dans un certain nombre d'autres entreprises, j'ai eu l'occasion de diriger et de faire la différence en comprenant ce qui se passe réellement dans l'entreprise". Peter ajoute.
"Puis, du milieu des années 2000 jusqu'à 2012 environ, j'ai dirigé mes propres concerts où nous pouvions penser en termes d'excellence opérationnelle et relier tous les points de l'entreprise entre eux."
Mais peu de temps après, une autre opportunité s'est présentée à Peter.
"Toutes ces expériences et connaissances m'ont permis d'obtenir un poste au sein du groupe LEGO, où j'ai développé une toute nouvelle perspective sur la manière dont les entreprises doivent fonctionner et comment elles deviennent excellentes d'un point de vue opérationnel", conclut Peter.
La magie de la BPM
Peter explique que la magie de BPM réside dans sa capacité à vous donner une image de ce que vous faites au jour le jour. Si votre entreprise est bien équilibrée, BPM relie les gens à leur objectif. Il relie le pourquoi et le quoi au comment, ce qui est vital pour le bon fonctionnement des organisations. "Sans BPM, vous tirez dans le vide", déclare Peter. "BPM est une facette très importante des entreprises qui fonctionnent bien en permanence."
BPMLa Commission européenne : amie ou ennemie ?
Malgré sa popularité, de nombreuses personnes sont réfractaires à BPM. Une étude réalisée par Emerald.com a révélé que les principales causes de cette résistance étaient la peur, le stress et l'anxiété. Peter reconnaît que de nombreuses personnes qui considèrent BPM comme une menace ont de bonnes raisons de le faire.
"Ces choses sont difficiles à comprendre. Par conséquent, si les gens ne comprennent pas leur objectif, ils peuvent avoir l'impression que les responsables les espionnent", explique Peter. Bien sûr, la réalité est qu'ils ne font que mesurer l'activité du système pour que les humains puissent jouir d'un travail plus significatif. Mais BPM peut devenir problématique dans les entreprises qui ont une culture du blâme et ce que Peter appelle des managers mal élevés. "Comme le dit le vieil adage, les coups continueront jusqu'à ce que le moral s'améliore", déclare Peter. "Ces entreprises existent toujours, et les changements comme celui-ci semblent être un autre moyen de rendre la vie des employés misérable.
Vous serez toujours "trop occupé" pour BPM
Vous serez peut-être surpris de lire que les bonnes gens de Workfellow et Peter Evans, fan inconditionnel de BPM , sont tous deux d'accord pour dire qu'il n'y a pas de bon moment pour présenter BPM. Regardons les choses en face. Tout le monde est constamment occupé par son travail. Si ce n'était pas le cas, il n'y aurait pas de travail. Donc, s'il n'y a pas de bon moment pour perturber vos processus au nom du progrès, quand les organisations devraient-elles penser à BPM?
"Si je devais créer une entreprise, je mettrais tout de suite en place le site BPM ", déclare Peter. Bien sûr, la plupart des entreprises ne démarrent pas comme ça. Ils commencent par faire quelque chose qu'ils maîtrisent, et avant même de s'en rendre compte, ils se disent : "Bon sang, je fais tellement de choses maintenant, et il faut que je garde les choses cohérentes. C'est comme avoir une grosse pelote de ficelle dont il faut trouver l'autre bout tout en comprenant comment elle est arrivée là".
Mais si tous les membres d'une organisation sont déjà stressés et ont du mal à accomplir leur travail quotidien, la mise en œuvre de BPM et le fait de demander aux gens de prendre le temps d'apprendre quelque chose de nouveau nécessitent une planification minutieuse. Peter explique que toutes ces choses se résument au temps, au coût et à la qualité. Les gens doivent savoir pourquoi ils font quelque chose. Si c'est fait à la hâte, les gens se demanderont ce qui se passe ici.
"Je ne dis pas qu'il ne faut pas le faire parce que les gens sont occupés. Les gens sont toujours occupés. Mais il faut vraiment y réfléchir en profondeur et s'assurer que l'on comprend bien pourquoi on veut le faire".
Si elle est brune et odorante, ce n'est probablement pas de la glace au chocolat.
Le titre ci-dessus est une citation de l'un des anciens patrons de Peter et constitue une analogie parfaite pour la mise en œuvre de BPM. "Je sais que vous pouvez brancher votre logiciel de nos jours et comprendre comment les choses s'articulent, mais ce logiciel et le site process mining ne suffisent pas à vous donner une vue d'ensemble", déclare Peter. "Il peut y avoir des boucles que vous ne comprenez pas et qui doivent être comprises avant que vous puissiez aller de l'avant. En d'autres termes, brancher un logiciel et attendre de l'IA qu'elle règle tout peut vous laisser avec un énorme gâchis sur les bras.
Si votre technologie n'est comprise que par les intellos, c'est que vous faites fausse route.
À l'époque où Peter étudiait les processus d'un centre d'appel, il a remarqué que de nombreuses personnes étaient très attachées à eTom.
Publié pour la première fois en 2001, eTom est un cadre de gestion des télécommunications d'entreprise. Il s'agit d'un modèle très complet de gestion de l'infrastructure et des services de télécommunications. Le modèle est basé sur les meilleures pratiques ITIL (Information Technology Infrastructure Library) et a été conçu pour fournir une approche holistique de la gestion des services de télécommunications.
"eTom est énorme et possède des milliers et des milliers de boîtes. C'est un outil formidable si vous faites partie de cette communauté d'intellos qui aiment les processus et qui aiment voir comment ces choses fonctionnent", explique Peter.
Mais après une brève discussion avec des responsables de cette entreprise de télécommunications, il est apparu clairement que personne ne comprenait vraiment ce que ces grands modèles fantaisistes apportaient à l'entreprise. "Si vous montrez à quelqu'un une page avec quelques centaines de boîtes, il est évident qu'il ne comprendra rien.
Peter souligne l'importance de simplifier les technologies complexes pour que tout le monde puisse les comprendre. "La plupart des gens ne s'intéressent même pas aux détails complexes. Ce qui les intéresse, c'est de savoir comment la technologie peut faciliter les choses. "Il faut faire attention à la manière dont on décrit ces choses". Peter poursuit .
Pourquoi les projets BPM échouent-ils ?
"BPM échoue généralement en raison d'un manque d'appropriation. Si le processus est enfermé dans un château clos habité par des intellos, l'idée entière meurt lorsqu'ils quittent l'entreprise. J'ai vu cela se produire à de nombreuses reprises", explique Peter.
Il est très important de faire en sorte que l'entreprise le vive, en reliant les parcours des clients aux modèles de processus et ces derniers aux employés. "Grâce à ces aspects, le site BPM est ancré dans les habitudes et a de bonnes chances de survivre."
La réussite du site BPM nécessite d'investir dans.. :
- Les personnes
- Processus
- Technologie
DANS CET ORDRE !
Ces étapes sont souvent appelées le triangle d'or. En termes simples, la technologie doit être entourée d'excellents processus pour être efficace. La valeur d'un processus est strictement déterminée par les personnes qui l'exécutent.
Quel est le type de personne qui excelle dans l'excellence opérationnelle et le Gestion des Processus Métier (BPM)?
Maintenant que nous savons ce qu'est un bon BPM , nous avons demandé quelles étaient les caractéristiques nécessaires pour mener une équipe à la réussite.
"Si vous êtes le genre d'enfant qui avait l'habitude de démonter son biro pour voir comment les choses fonctionnent et que vous avez un don pour améliorer les choses, expérimenter et comprendre le fonctionnement complet de n'importe quoi, alors ce travail est fait pour vous", explique Peter.
Peter ajoute que pour exceller dans l'excellence opérationnelle et sur le site le Gestion des Processus Métier (BPM), il faut être passionné par l'amélioration.
"Si vous ne tolérez pas l'échec, si vous allez au supermarché et que la file d'attente vous énerve ou si vous ne supportez pas l'organisation de votre café, vous n'êtes probablement pas la bonne personne pour une carrière dans le domaine de l'excellence opérationnelle".
Mais être excellent dans ce domaine n'est pas seulement une question de compétences organisationnelles. "Vous devez comprendre tous les aspects de l'entreprise, et pas seulement les processus. Vous devez également comprendre la culture, les personnes et les clients. De plus, vous devez comprendre comment tous ces éléments sont liés pour avoir une vision unique du fonctionnement des entreprises et la rare opportunité d'aider les entreprises à s'améliorer et à donner le meilleur d'elles-mêmes."
La merveilleuse série de blogs BPM
Si vous avez apprécié la lecture des idées uniques de Peter sur les personnes, la gestion, les affaires, BPM, et l'excellence des processus, restez à l'écoute de notre prochain article, dans lequel nous demanderons à Pete de vous expliquer comment associer votre vision de BPM à des objectifs réalistes et réalisables.
