Dans le dernier article de la série Wonderful BPM , nous revenons sur le thème du lean process mapping avec notre sherpa Six Sigma Peter Evans. Dans cette étude de cas, Peter partage le récit d'un moment de transformation dans sa carrière, dans les années 1990, lorsque son équipe a adopté la méthode lean process mapping pour accélérer radicalement le processus de prêt d'avions chez GE Capital Aviation Services.
Le principal défi du leasing d'avions : le temps, c'est de l'argent
Le leasing d'aéronefs n'est pas un secteur familier à la plupart des gens, mais il est confronté à des défis similaires à ceux de la plupart des entreprises mondiales : le temps, c'est de l'argent.
Dans les années 1990, le transport aérien était en plein essor et des sociétés comme GE Capital Aviation Services (GECAS) ont saisi l'opportunité de louer des avions haut de gamme comme les Boeing 737 et les Airbus 320 à des compagnies aériennes commerciales.
Mais il y a un hic : les avions cloués au sol coûtent au propriétaire des frais généraux considérables. À l'époque de la transformation, il fallait jusqu'à 90 jours pour négocier une nouvelle location d'avion. Pour GECAS, le temps était littéralement de l'argent.
Le catalyseur du changement a été un nouveau chef d'entreprise, Henry Hubschmann, qui avait été soutenu tout au long de la chaîne chez General Electric jusqu'au légendaire PDG Jack Welsh. Le nouveau dirigeant a mis l'entreprise au défi, avec l'aide de l'équipe Peters, de réduire le processus de négociation des baux de 90 à 30 jours, une tâche apparemment impossible.
Pour ajouter à l'urgence du défi, l'entreprise a ajouté 200 nouveaux avions commerciaux à sa flotte, ce qui représente un nouvel investissement de quelques milliards de dollars. Pour le projet de transformation des processus de Peter, le temps était un facteur essentiel.
Le point positif de ce défi a été la souplesse et la confiance avec les principaux fournisseurs. General Electric avait la réputation dans l'industrie d'être un partenaire de confiance et un fournisseur de moteurs d'avion de qualité. Ces nouveaux avions pouvaient être loués dès leur sortie d'usine, car tout le monde savait que "les avions qui restent au sol ne rapportent rien".
La transformation "lean" nécessite une gestion du changement
Avant de se lancer dans le projet, l'équipe de Peter a identifié un autre défi. Le processus de crédit-bail concernait presque toutes les équipes clés de l'organisation, et nombre d'entre elles étaient déjà maîtresses de leur destin. L'organisation s'est développée à partir de ses racines irlandaises pour devenir un leader du marché mondial, avec une certaine réticence interne au changement.
"L'impact du changement culturel a été très important, car nous avons modifié le comportement d'un secteur qui a été créé en Irlande par le prédécesseur de notre organisation, le GECAS, et qui était considéré comme l'inventeur du marché", a expliqué Peter.
Par exemple, l'équipe juridique hautement qualifiée avait mis au point un processus de diligence raisonnable qui prenait 40 jours du début à la fin. Imaginez l'époque d'avant l'internet, lorsqu'un document était déposé, que quelqu'un le modifiait et que le processus recommençait en boucle, encore et encore. La réponse de l'équipe de Peter a été simple : faire appel à un avocat dans le cadre de l'exercice de cartographie pour diagnostiquer et corriger le processus.
Un autre exemple d'étape d'un processus interne était un comité d'approbation des transactions où toutes les nouvelles affaires étaient confirmées. Ce comité était une vitrine incontournable pour les spécialistes du marketing et les vendeurs qui hésitaient à renoncer à la reconnaissance des nouvelles affaires. Cependant, le processus de cartographie a clairement montré que toutes les transactions ne nécessitent pas une approbation formelle. Prenons, par exemple, le dernier avion loué à British Airways ou à une autre compagnie aérienne mondiale. Une fois que les approbations nécessaires ont été données aux nouveaux vendeurs, il est possible de les rationaliser avec les partenaires existants et réputés.
"En dressant un tableau d'ensemble, en l'utilisant non seulement comme un outil d'analyse mais aussi comme un outil de gestion du changement. Les gens sont venus, ont regardé leur bébé, ont réalisé qu'il n'était pas très beau et ont décidé qu'ils devaient faire quelque chose pour y remédier.
Lean process mapping à l'échelle monumentale
Comment le processus d'analyse et de cartographie s'est-il déroulé dans les années 1990, avant l'apparition des logiciels d'analyse des processus ?
Avec l'aide de deux talentueuses ceintures noires Six Sigma (Eleanor et Jennifer), l'équipe de Peter a disséqué chaque processus dans ses moindres détails pendant deux mois. Imaginez une salle de conférence à Stamford, Connecticut, dont chaque mur est tapissé de grandes cartes de processus très détaillées.
Imaginez maintenant que cette carte massive s'étende sur toute la pièce, non pas une fois, mais une fois et demie. Le résultat final était une carte de processus, comme le décrirait le collègue américain de Peter, "qui décortiquait le processus de fond en comble".
"Pour nous, la chose la plus évidente à faire était de créer ce que j'aime appeler une vue d'ensemble. Il s'agissait essentiellement de cartographier le processus du début à la fin dans les moindres détails. Ensuite, nous avons ajouté de grandes quantités de données à ce diagramme de processus, un peu à la croisée d'une sorte de standard et d'un diagramme de processus à plusieurs niveaux.
Selon Peter, les éléments clés peuvent inclure
- une carte de la chaîne de valeur
- des données sur les temps de cycle et les volumes
- les personnes clés et les clients.
"J'ai toujours pensé que si l'on peut dessiner une image pour les gens, ils la comprennent beaucoup plus facilement que des mots ou un peu d'analyse de données ou de statistiques", a déclaré Peter.
Une fois la carte dessinée en détail, l'étape suivante a consisté à réunir tous les acteurs clés : "Nous avons fait entrer tous les acteurs clés dans la salle pour qu'ils commencent à comprendre ce que nous cherchions à faire. Nous les avons accompagnés pas à pas dans tous les aspects de ce processus. La plupart des membres du GECAS ont participé à ce processus d'une manière ou d'une autre, de sorte que tout le monde était concerné. Nous avons fait venir tout le monde, nous avons organisé des ateliers dans le Connecticut, nous avons fait venir les principaux acteurs dans l'atelier et nous les avons placés devant cette carte de processus massive.
Un exemple d'idée révolutionnaire : "suivre le soleil"
De quelle manière le site process mapping a-t-il guidé le développement de nouveaux processus ? Toutes les améliorations ne peuvent pas être partagées aujourd'hui, mais en voici un exemple.
La solution logique mise au point par l'équipe pour réduire le délai de location de 90 à 30 jours reposait sur des opérations mondiales et sur la géographie. Son équipe avait l'avantage d'avoir des collègues à Shannon, en Irlande, aux États-Unis et à Hong Kong.
"Nous avons modifié la façon dont nous effectuons une grande partie du travail transactionnel en suivant le soleil. Ainsi, si la transaction était lancée en Irlande à Shannon, elle partait pour la Floride dans la nuit, où se trouvaient nos vendeurs et nos spécialistes du marketing aux États-Unis. Puis elle partait pour Hong Kong. Après quoi, il repartait pour la Floride, où se trouvaient nos commerciaux américains. Si du travail était nécessaire, il était effectué au fur et à mesure en suivant le soleil".
Réflexions finales sur l'allégement process mapping
"C'était un grand changement, mais cette carte d'ensemble, pleine de détails et d'analyses, a permis de comprendre. Elle a apporté de la clarté. Elle nous a permis d'aborder les grandes questions très, très rapidement. Nous avons obtenu nos résultats dans un délai relativement court. Nous avons ramené notre processus de négociation à 30 jours, voire à moins de 30 jours.
Les dernières réflexions de Peter ne portent étonnamment pas sur les lignes directrices process mapping , mais sur la gestion du changement.
"Comme toujours dans ce genre de situation, il faut trouver des groupes de personnes désireuses et capables d'aider. John P. Kotter parle de "coalition directrice".
Parfois, il faut que le grand patron dise : "Nous faisons ceci et nous nous y mettons". Cela peut parfois créer un processus très lent, le temps de gagner la confiance. Dans d'autres cas, les gens sont très ouverts au changement.
Dans notre cas, le travail acharné n'était pas un problème. L'ouverture d'esprit au changement n'était pas un problème. C'est en brisant l'état d'esprit "ça a toujours été comme ça" que nous devions changer.
Henry Hubschman nous a fait part de cet impératif et a créé, pour reprendre les termes de John P. Kotter, "la plate-forme brûlante" qui nous a permis d'entamer le processus d'accélération du changement. Nous avons commencé par un besoin partagé, nous avons ensuite façonné une vision et, enfin, nous avons mobilisé l'engagement. Ces trois étapes sont déterminantes pour la capacité à changer les systèmes et les structures.
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A propos de l'expert :
Peter a plus de 30 ans d'expérience dans le déploiement de l'excellence opérationnelle, de Lean Six Sigma, de la gestion des performances opérationnelles, de la gestion du changement, etc. Tel un sherpa guidant les amateurs de sensations fortes sur le mont Everest, Peter nous guide dans les passages difficiles du site BPM afin que nous puissions atteindre notre sommet et profiter d'une vue claire et à 360 degrés de nos opérations commerciales.
