Comment la cartographie du parcours client a permis d'améliorer le NPS - Étude de cas dans le secteur des télécommunications Workfellow

C'est l'heure d'une nouvelle étude de cas de notre sherpa de l'excellence opérationnelle, Peter Evans.

Cette fois-ci, nous examinons un cas d'amélioration de l'expérience client grâce à la cartographie du parcours client dans le secteur des télécommunications. Il s'agit d'un cas intéressant, alors plantons le décor avec quelques informations de base.

Qu'est-ce que la cartographie du parcours client ?

La cartographie du parcours client est un outil stratégique utilisé par les professionnels de l'excellence opérationnelle pour comprendre et analyser l'ensemble de l'expérience d'un client lorsqu'il interagit avec une entreprise, ses produits ou ses services. La méthode consiste à identifier et à décrire chaque point de contact ou interaction qu'un client a avec l'entreprise, de la prise de conscience initiale à l'achat, et même au soutien après l'achat.

L'objectif principal de la cartographie du parcours client est d'obtenir des informations sur le point de vue, les besoins et les attentes du client à chaque étape de son interaction avec l'entreprise. En comprenant ces aspects, les entreprises peuvent identifier les points douloureux, optimiser les processus et s'assurer que l'expérience client reste constamment à un niveau élevé afin de fidéliser et de gagner de nouveaux clients.

La cartographie du parcours client est simple en théorie mais difficile à mettre en œuvre. Nous verrons bientôt pourquoi.

En quoi l'expérience client est-elle un défi majeur dans le secteur des télécommunications ?

Les télécommunications sont réputées pour être un secteur compétitif et acharné. Non seulement la concurrence est féroce pour attirer de nouveaux clients, mais les entreprises de télécommunications affichent systématiquement l'un des taux de recommandation nets les plus bas de tous les grands services.1 Que le service soit enfoui dans des câbles ou aussi invisible qu'un réseau sans fil, c'est l'expérience du client qui définit votre marque.

Quelques raisons pour lesquelles l'expérience client est particulièrement difficile à gérer dans le secteur des télécommunications :

Saturation du marché: Dans de nombreuses régions, le marché des télécommunications a déjà atteint la saturation, avec des taux d'adoption et un potentiel limité d'acquisition de nouveaux clients. Ce scénario pousse les entreprises de télécommunications à se livrer une concurrence plus agressive pour conserver leurs clients existants et en attirer de nouveaux de la part de leurs concurrents.
Des exigences élevées de la part des consommateurs: Comme ils n'ont que l'embarras du choix, les clients exigent une meilleure couverture réseau, des vitesses internet plus rapides et une connectivité sans faille. Cela pousse les entreprises de télécommunications à améliorer continuellement leurs services pour répondre à ces attentes, ce qui alimente la concurrence.
Sensibilité au prix: Sur de nombreux marchés dans le monde, le prix est un facteur important qui influence le choix des clients en matière de fournisseurs de services de télécommunications. Les entreprises de télécommunications se font souvent concurrence sur les prix, en proposant divers plans, promotions et réductions pour attirer et fidéliser les clients. Comme nous le verrons, cette tendance présente également des inconvénients.

Revoir le cas du "Join Journey" dans l'accueil des nouveaux clients

C'est ici que nous explorons un cas réel de transformation de l'expérience client à partir de l'expérience de Peter Evan en tant que leader de la transformation dans l'industrie des télécommunications.

Dans les années 2010, le secteur des télécommunications au Royaume-Uni a été confronté à de nombreux défis. Depuis la privatisation de British Telecoms dans les années 1980, le Royaume-Uni a poursuivi une politique de libéralisation active des services de télécommunications. Après l'ouverture du secteur à la concurrence, plus de 140 entreprises ont obtenu des licences pour des services de télécommunications par câble dans tout le pays.

En fin de compte, la concurrence féroce dans le secteur des télécommunications au Royaume-Uni a conduit à un certain nombre de fusions et d'acquisitions, et aujourd'hui il y a beaucoup moins d'acteurs sur le marché. C'est dans ce contexte que Peter a été engagé par un concurrent majeur pour aligner le parcours d'accueil des nouveaux clients pour les différents services qu'ils avaient regroupés sous une seule marque.

Aligner les différentes entités sur un "parcours d'adhésion" commun

Le "join journey" est un terme interne qui décrit le processus d'intégration des clients dans l'une des principales entreprises de télécommunications par câble du Royaume-Uni. Il comprenait les principaux processus de vente, notamment la télévente. De là, ce parcours clé se poursuivait jusqu'à l'inscription, l'installation et au-delà de la première facture. En fait, il s'agissait de toutes les premières étapes clés de l'adhésion d'un nouveau client à un service.

La nécessité d'un parcours d'adhésion cohérent était évidente. L'entreprise était issue de la fusion de 40 sociétés différentes, chacune ayant son propre siège, ses propres opérations et ses propres processus d'intégration. Peter a été recruté en tant que professionnel Six Sigma pour assurer la cohérence de ces différentes opérations à travers le pays.

Vers 2014, Peter avait vu les premières versions des outilsprocess mining , mais ils n'étaient pas assez mûrs pour répondre à ses besoins dans le cadre de ce projet. Au lieu de cela, "quelques personnes ont pris possession d'une salle de réunion dans l'un de nos bureaux dans les Midlands et ont commencé à élaborer la carte du parcours de l'adhésion".

"Notre entreprise est née de la fusion de 40 sociétés. Nous avons commencé à étudier 40 systèmes différents. Les processus étaient désordonnés. Au début, nous ne comprenions pas les processus. Nous ne comprenions rien. Nous sommes donc passés par une période où nous avons corrigé des domaines clés. Rendre la mesure de la performance visuelle. Comprendre et dessiner les processus. Trouver la meilleure façon de faire les choses et progresser dans l'entreprise".

"Nous avons vu beaucoup de papier brun, beaucoup de post-it. Les gens entraient et sortaient de la salle pour examiner des sections de processus, dessiner la carte. Pensez à une vue d'ensemble à partir de la télévente et des taux de réussite et d'échec. Vous pourriez suivre et mesurer toutes sortes de statistiques détaillées du type centre d'appels, de la vente à la première facture.

Selon Peter, il existait déjà des cartes de processus et des définitions de la manière dont les processus devaient se présenter dans l'entreprise. "Personne ne les comprenait vraiment et c'était juste des milliers de boîtes que personne ne voulait regarder. Nous avons donc dû redécrire l'entreprise du point de vue du parcours du client".

Comment le diagramme du tuyau qui fuit est passé du statut de problème à celui de solution

La réorientation du site process mapping vers le parcours du client a suscité la controverse. L'une des conclusions de l'équipe était que l'entreprise recrutait 2 millions de nouveaux clients par an pour en perdre 2 millions au cours de la même période. L'image massive développée par l'équipe de Peter a été connue sous le nom de "diagramme du tuyau qui fuit". Avec ce nom accrocheur, leur mission était claire.

Le diagramme des fuites a permis d'illustrer, à l'adresse en résumé , les endroits où les clients se perdaient tout au long de leur parcours d'adhésion. L'équipe de Peter s'est penchée sur les principaux défis et a mené des recherches plus approfondies pour comprendre d'où venaient les fuites. L'une des conclusions est que l'expérience client commence au moment de la vente. Si l'expérience client n'était pas à la hauteur des attentes, les clients abandonnaient. L'équipe de Peter a pu cartographier et diagnostiquer ces points d'échec.

La complexité de la facture a également suscité l'intérêt des clients. À l'époque, les clients ne comprenaient pas facilement ce qui leur était facturé. Il pourrait s'agir d'une autre source de désaccord, car les clients avaient la possibilité de passer facilement à un autre fournisseur de services.

Le diagramme du tuyau qui fuit a permis à l'équipe de Peter d'identifier les points de défaillance et de développer des opportunités d'amélioration. C'est là qu'un autre élément clé de la mesure de la satisfaction des clients est apparu sous la forme du NPS.

Qu'est-ce que le Net Promoter Score ?

Le Net Promoter Score (NPS) est un indicateur largement utilisé pour mesurer la fidélité et la satisfaction des clients en évaluant la probabilité qu'un client recommande une entreprise, un produit ou un service à d'autres personnes.

Le NPS a été développé par Fred Reichheld, Bain & Company et Satmetrix en 2003 et est basé sur une seule question : "Sur une échelle de 0 à 10, quelle est la probabilité que vous recommandiez [entreprise/produit/service] à un ami ou à un collègue ?"

Les clients sont ensuite classés en trois groupes : Les promoteurs (9-10), les passants (7-8) et les détracteurs (0-6). Le NPS est calculé en soustrayant le pourcentage de détracteurs du pourcentage de promoteurs, ce qui donne une note allant de -100 à 100.

La simplicité, la facilité de mise en œuvre et la capacité à évaluer le sentiment des clients ont contribué à l'adoption généralisée du NPS en tant qu'outil précieux permettant aux entreprises de mesurer et d'améliorer l'expérience de leurs clients.

Utiliser le SNP comme indicateur avancé

Dans l'entreprise de Peter, le NPS était un objectif commun mesurable qui présentait une corrélation évidente avec la fidélisation de la clientèle dans l'ensemble de l'organisation. En décomposant le NPS entre les différentes parties du parcours client, Peter pouvait identifier les fuites dans le processus.

L'équipe de Peter a travaillé d'arrache-pied pour réparer le tuyau percé de l'accueil des nouveaux clients, en décomposant les étapes du parcours client en éléments ayant un impact mesurable sur le NPS. Son équipe se réunissait régulièrement en groupes de 20 ou 30 personnes pour diagnostiquer et discuter de la manière dont le NPS pouvait être amélioré dans différents domaines.

Au départ, le NPS global de l'organisation était de -19, ce qui signifie qu'il y avait plus de détracteurs que de promoteurs au sein de la clientèle. En l'espace d'un an et demi, l'équipe a réussi à ramener le NPS à zéro. L'ampleur de l'amélioration était inédite dans le secteur des télécommunications, où la fidélisation et la promotion de clients satisfaits sont essentielles.

Tout au long du parcours du client, l'équipe de Peter a amélioré sa visibilité et a pu voir le NPS par transaction, par vente ou par facture. Les échecs sont apparus clairement. Bien que le NPS n'ait pas remplacé l'importance de la voix du client, il a permis à l'équipe de Peter de comprendre clairement où une valeur réelle pouvait être dégagée grâce à la refonte des processus ou à des améliorations progressives.

Importance de la cartographie du parcours client

Retour en arrière. Aujourd'hui, de nombreuses entreprises utilisent le logicielprocess intelligence pour diagnostiquer l'état actuel de leurs processus. Néanmoins, la nécessité de cartographier le parcours du client demeure.

La cartographie du parcours client reste un outil précieux pour l'excellence opérationnelle dans les télécommunications et dans de nombreux autres secteurs. Voici six raisons clés pour lesquelles la cartographie du parcours client est importante :

Améliorer l'expérience des clients: La cartographie du parcours client vous aide à adapter vos services pour mieux répondre aux attentes des clients. En comprenant le point de vue du client à chaque point de contact, les entreprises peuvent offrir des services personnalisés et pertinents, ce qui permet d'accroître la satisfaction et la fidélité des clients.
Identifier les points douloureux: En cartographiant le parcours du client, vous pouvez identifier les domaines dans lesquels les clients rencontrent des difficultés, comme les problèmes de connectivité du réseau, les divergences de facturation ou les difficultés avec l'assistance à la clientèle. Cela leur permet de s'attaquer à ces points douloureux et d'améliorer l'expérience globale du client.
Réduire le taux de désabonnement: Une bonne compréhension du parcours du client permet d'aborder de manière proactive les problèmes susceptibles d'inciter les clients à quitter l'entreprise. En résolvant ces problèmes, les entreprises peuvent réduire le taux de désabonnement et maintenir une base de clientèle stable.
Alignement des processus internes: La cartographie du parcours client permet d'identifier les domaines dans lesquels les processus internes peuvent être optimisés. En rationalisant ces processus, les entreprises peuvent améliorer leur efficacité, réduire leurs coûts et offrir une meilleure expérience à leurs clients.
Améliorer la communication et la collaboration: La cartographie du parcours du client encourage les différents services à travailler ensemble, ce qui favorise une culture centrée sur le client. Cette collaboration permet de résoudre plus efficacement les problèmes et d'adopter une approche unifiée pour améliorer l'expérience du client.

Résultat final

Dans ce cas, nous avons revisité avec Peter Evans la valeur de la cartographie du parcours client dans l'industrie des télécommunications. Nous avons vu comment l'accent mis sur le processus clé d'intégration pouvait être mesuré par le Net Promoter Score et comment une cartographie méticuleuse du parcours client a permis à l'entreprise, avec l'aide de l'équipe de Peter, de réparer une fuite dans l'acquisition de nouveaux clients et d'améliorer les éléments clés du parcours client, ce qui a entraîné une amélioration significative du NPS et de la fidélisation de la clientèle".